PHẦN I. MARKETING THƯƠNG MẠI
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích được khái niệm về thương mại, doanh nghiệp thương mại.
– Trình bày được nội dung các chức năng của doanh nghiệp thương mại.
– Hiểu và giải thích được khái niệm marketing thương mại, bản chất của marketing thương mại.
– Trình bày được nội dung các hoạt động tác nghiệp tiếp thị thương mại bán lẻ – bán buôn trong doanh nghiệp thương mại.
– Phân tích được các bước xác định và lựa chọn thị trường trọng điểm.
1. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
1.1. Khái niệm thương mại
Thương mại tiếng Anh là Trade, vừa có ý nghĩa kinh doanh vừa có ý nghĩa là trao đổi hàng hóa, dịch vụ. Ngoài ra, tiếng Anh còn dùng một thuật ngữ nữa là Bussiness hoặc Commerce với nghĩa là buôn bán hàng hóa, kinh doanh hàng hóa hay là mậu dịch. Như vậy, khái niệm “thương mại” cần được hiểu cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp.
– Theo nghĩa rộng: Thương mại là toàn bộ các hoạt động kinh doanh trên thị trường nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh.
– Theo nghĩa hẹp: Thương mại là quá trình mua bán hàng hóa, dịch vụ trên thị trường, là lĩnh vực phân phối và lưu thông hàng hóa.
1.2. Khái niệm và chức năng của doanh nghiệp thương mại
1.2.1. Khái niệm
Doanh nghiệp thương mại là một đơn vị kinh doanh được thành lập hợp pháp, nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại.
Như vậy, một tổ chức kinh tế được coi là một doanh nghiệp thương mại phải có đủ hai điều kiện sau:
– Phải được thành lập theo đúng luật định;
– Phải trực tiếp thực hiện chức năng thương mại với mục đích kiếm lời.
1.2.2. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thương mại
Các doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnh vực đều có chung nhiệm vụ sau:
– Hoạt động kinh doanh đáp ứng nhu cầu của thị trường;
– Thực hiện đầy đủ các cam kết đối với khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, giải quyết thỏa đáng các mối quan hệ lợi ích với các chủ thể kinh doanh theo nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi;
– Bảo toàn và tăng trưởng vốn, mở rộng kinh doanh;
– Bảo vệ môi trường, bảo vệ sản xuất, bảo đảm an ninh, an toàn và trật tự xã hội;
– Chấp hành pháp luật, thực hiện chế độ hạch toán thống kê thống nhất và thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước.
1.2.3. Chức năng của doanh nghiệp thương mại
– Thực hiện chức năng lưu chuyển hàng hóa.
Sản xuất ra sản phẩm là khâu đầu tiên, nhưng sản phẩm mới chỉ là sản phẩm ở trạng thái khả năng, chỉ khi nào sản phẩm được đưa vào quá trình sử dụng (trong sản xuất hoặc tiêu dùng cá nhân) thì sản phẩm mới thực sự trở thành sản phẩm và quá trình sản xuất mới hoàn thành.
Thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa một cách chuyên nghiệp, các doanh nghiệp thương mại tổ chức quá trình lưu thông một cách hợp lý, nhanh chóng, đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp thương mại là người cung ứng hàng hóa cho khách hàng, do đó cần phải quan tâm đến giá trị sử dụng của hàng hóa (sử dụng như thế nào? Sử dụng làm gì? Đối tượng sử dụng? Thời gian và địa điểm mua bán?) và chi phí lưu thông hàng hóa để có giá cả hợp lý, khách hàng có thể chấp nhận được.
– Chức năng tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông.
Quá trình sản xuất theo nghĩa rộng gồm 4 khâu: sản xuất, phân phối, trao đổi (lưu thông) và tiêu dùng. Bốn khâu này có quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau trong đó mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng là mối quan hệ cơ bản nhất.
Kinh doanh thương mại nằm ở khâu trung gian giữa một bên là sản xuất và phân phối, một bên là tiêu dùng sản phẩm. Trong quá trình trao đổi hàng hóa, lưu thông sản phẩm từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực tiêu dùng, các doanh nghiệp thương mại phải thực hiện phân loại, chọn lọc, đóng gói, vận chuyển, dự trữ, bảo quản sản phẩm, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, sửa chữa, lắp ráp, bảo hành sản phẩm…Đây chính là chức năng tiếp tục quá trình sản xuất trong quá trình lưu thông. Chức năng này nhằm hoàn thiện sản phẩm ở dạng tốt nhất để sản phẩm thích hợp với nhu cầu của người tiêu dùng.
Với chức năng này, đòi hỏi các doanh nghiệp thương mại cũng phải hiểu biết tính chất kỹ thuật của sản phẩm, phải hiểu lĩnh vực sản xuất (nguồn hàng) và phải hiểu được công dụng của sản phẩm và nhu cầu của lĩnh vực tiêu dùng.
Như vậy, kinh doanh thương mại có chức năng lưu thông hàng hóa là chức năng kinh tế chủ yếu, nhưng gắn rất chặt chẽ với chức năng kỹ thuật sản phẩm, tức là chức năng tiếp tục quá trình sản xuất trong khâu lưu thông. Mặt khác, trong quá trình thực hiện lưu thông hàng hóa, các doanh nghiệp thương mại còn phải thực hiện việc tổ chức sản xuất, đầu tư, khai thác tạo nguồn hàng để tạo ra các sản phẩm thay thế hàng ngoại nhập có giá cả phải chăng để chủ động trong nguồn hàng và thích hợp với nhu cầu của khách hàng.
– Chức năng dự trữ hàng hóa và điều hòa cung – cầu.
Chức năng của kinh doanh thương mại là mua bán hàng hóa vào để cung ứng đầy đủ, kịp thời, đồng bộ, đúng chất lượng, số lượng, ở những nơi thuận tiện cho khách hàng. Nhờ có hàng hóa dự trữ mà doanh nghiệp thương mại có thể thỏa mãn đầy đủ, kịp thời về nhu cầu hàng hóa của khách hàng. Nhờ có hệ thống mạng lưới rộng (kho, trạm, cửa hàng, quầy hàng, siêu thị, đại lý…) mà doanh nghiệp thương mại có thể đảm bảo thuận lợi cho khách hàng mua những hàng hóa cần thiết, vừa tiết kiệm được thời gian, vừa không phải đi quá xa.
Để thỏa mãn nhu cầu và khả năng của khách hàng, doanh nghiệp thương mại phải mua những mặt hàng có chất lượng tốt, đúng yêu cầu của khách hàng, nhưng phải ở nơi có nguồn hàng phong phú, nhiều, rẻ, sau khi cộng với chi phí lưu thông đưa đến thị trường bán, khách hàng vẫn có thể chấp nhận được. Điều này, một cách tự nhiên, kinh doanh thương mại thực hiện việc điều hòa cung cầu từ nơi có hàng hóa nhiều, phong phú, rẻ đến nơi có hàng hóa ít, khan hiếm, đắt hoặc mua hàng khi thời vụ và bán hàng quanh năm, cung cầu hàng hóa được điều hòa.
2. MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
2.1. Khái niệm marketing thương mại
Kể từ khi xuất hiện, thuật ngữ “marketing” đã có nhiều cách giải thích, nhiều khái niệm khác nhau. Sự khác nhau không chỉ ở mức độ chi tiết mà còn phản ánh nội dung cơ bản của marketing. Sự khác nhau khi giải thích thuật ngữ marketing phản ánh quá trình phát triển, hoàn thiện nội dung mà thuật ngữ này hàm chứa, phản ánh quan điểm khác nhau của các tác giả khi nghiên cứu cũng như ở những lĩnh vực khác nhau mà nó được vận động. Thực tế này lưu ý người nghiên cứu và có nhu cầu vận dụng marketing vào hoạt động kinh doanh phải lựa chọn đúng khái niệm và xác định đúng quan điểm tiếp cận khi nghiên cứu, vận dụng marketing vào hoạt động kinh doanh thương mại.
Sản xuất, kinh doanh là một quá trình bao gồm nhiều khâu, nhiều công đoạn phức tạp và liên tục có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Kết quả của khâu này, bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của khâu khác, bộ phận khác. Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng, được xác định là khâu then chốt, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nhưng nếu chỉ làm tốt khâu này thì chưa đủ. Nếu như trước đó doanh nghiệp xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh không hoàn thành tốt thì những cố gắng cao trong khâu tiêu thụ không đủ để giải quyết yêu cầu kinh doanh.
Theo E.J McCarthy: “Marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu của một tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu khách hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hóa dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ”.
Khi phát triển đến trình độ hiện nay, marketing đã có khả năng đáp ứng tốt nhất yêu cầu đặt ra cho sự thành công của hoạt động thương mại của doanh nghiệp. Nhưng, tính chất trực tiếp phục vụ cho quá trình thương mại của doanh nghiệp dường như đã bị che lấp. Marketing đã trở thành một quan điểm, một khoa học, một công cụ hữu hiệu chung cho quản trị kinh doanh trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn gốc “từ thương mại mà ra” của marketing càng bị che lấp thêm bởi những ứng dụng marketing vào các lĩnh vực khác nhau không thuộc lĩnh vực thương mại trong đời sồng kinh tế xã hội như chính trị, xã hội, văn hóa, gia đình…
Tuy nhiên, nếu phân tích một cách đầy đủ và sâu sắc khi hiểu thương mại theo nghĩa rộng cùng với việc xem xét đến mục đích cuối cùng của việc vận dụng marketing ở các tổ chức khác nhau thì nguồn gốc “sinh ra cho thương mại” của marketing vẫn tồn tại như khi nó xuất hiện: nhằm “bán” được các “sản phẩm” (theo nghĩa rộng) của các tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội hay cá nhân nào đó trong nền kinh tế.
Từ những phân tích trên đây, để phù hợp với trình độ phát triển của hệ thông lý thuyết marketing hiện nay và có được lợi ích từ việc ứng dụng marketing vào lĩnh vực hoạt động thương mại của các tổ chức kinh tế, có thể chấp nhận khái niệm marketing thương mại như sau:
“Marketing thương mại là quá trình tổ chức, quản lý và điều khiển các hoạt động nhằm tạo ra khả năng và đạt được mục tiêu tiêu thụ có hiệu quả nhất sản phẩm của một tổ chức trên cở sở thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của nhà sản xuất, nhà thương mại và người tiêu thụ”.
2.2. Bản chất của marketing thương mại
Mục tiêu của marketing thương mại cuối cùng vẫn là đảm bảo lợi nhuận có thể có của doanh nghiệp khi tham gia vào quá trình kinh doanh trên thị trường. Nhưng, mục tiêu trực tiếp của marketing thương mại có thể được xác định là tạo ra những cơ hội lớn nhất để tiêu thụ được tốt nhất sản phẩm của doanh nghiệp mà qua đó mới có thể đạt đến mục tiêu lợi nhuận.
Kinh doanh trong điều kiện kinh tế thị trường phải chấp nhận rủi ro. Khả năng không tiêu thụ được sản phẩm luôn luôn xảy ra và thông thường là rất lớn. Doanh nghiệp có thể gặp may ở từng thương vụ, nhưng xét trong tổng thể – như thực tiễn đã chứng minh – hiểm họa phá sản luôn xuất hiện khi mà “bán hàng giống như một bước nhảy nguy hiểm chết người”. Marketing thương mại được nghiên cứu và phát triển là để nhằm giảm thiểu rủi ro trong hoạt động thương mại .
Người ta đã từng đưa ra và ứng dụng nhiều cách thức khác nhau để thúc đẩy và hoàn thiện hoạt động thương mại . Nhưng, trước khi có hệ thống lý thuyết marketing thương mại, các cách thức đó chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn kinh doanh.
Thực chất của marketing thương mại là xác định lại cho phù hợp với điều kiện mới của nền kinh tế hiện đại vị trí của nhà kinh doanh và khách hàng trong hoạt động kinh tế. Từ đó, sử dụng một cách đồng bộ và khoa học các quan điểm lý thuyết hiện đại về tổ chức và quản trị kinh doanh trong quá trình tiếp cận và chinh phục khách hàng để tiêu thụ sản phẩm.
2.3. Các hoạt động tác nghiệp tiếp thị thương mại bán lẻ – bán buôn
2.3.1. Các hoạt động tác nghiệp tiếp thị thương mại bán lẻ
– Đối tượng tác động chủ yếu là người tiêu dùng cuối cùng.
– Cấu trúc thị trường bán lẻ có tính phức hợp.
– Hàng hóa chủ yếu được bán trong một mạng phân tán.
– Qui cách hàng hóa chủ yếu được mua tương thích với thị hiếu tiêu dùng của các nhóm xã hội cơ bản, cá nhân, gia đình.
– Việc mua hàng của doanh nghiệp thương mại bán lẻ được thực hiện tương đối tập trung, qui cách nhập hàng phù hợp với nhu cầu thị trường cả về số lượng lẫn nhịp điệu tiêu thụ.
– Phải thường xuyên thu thập và phân tích thông tin marketing có liên quan đến người tiêu dùng.
* Các nhân tố cạnh tranh trong bán lẻ quy mô nhỏ và quy mô lớn:
– Ưu thế:
| Quy mô nhỏ | Quy mô lớn |
| – Chi phí tổ chức thấp.
– Sử dụng lao động linh hoạt, hiệu quả. – Thay đổi mặt hàng nhanh, thích ứng. – Giao tiếp, tạo lập quan hệ tốt với khách hàng. |
– Phân công lao động tập thể hợp lý, nhân viên bán hàng chuyên doanh, lành nghề.
– Nhiều gian hàng, đa dạng hoá phục vụ, chọn lựa mặt hàng kinh doanh hiệu quả. – Quan hệ tốt với đơn vị cung ứng. – Có sức mạnh về tài chính. – Tiết kiệm chi phí vận chuyển, bán hàng. – Đẩy mạnh liên kết, ký gửi, đại lý. – Uy tín, độ tin cậy thương mại cao, ít rủi ro. – Có khả năng nghiên cứu thử nghiệm, dự báo. |
– Bất lợi:
| Quy mô nhỏ | Quy mô lớn |
| – Mức lãi thấp, quay vòng vốn chậm.
– Cần sáng tạo, kiên định bán hàng. – Thích ứng với thương vụ nhỏ trong ngắn hạn, ít năng lực dự báo dài hạn. – Nhiều rủi ro khi đối thủ lớn tấn công. |
– Hạn chế trong giao tiếp cá nhân.
– Rất dễ ứ đọng hàng. – Tính năng động linh hoạt thấp. – Chịu áp lực lớn của pháp luật trong kinh doanh. |
2.3.2. Các hoạt động tác nghiệp tiếp thị thương mại bán buôn
– Chủ thể chủ yếu là nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà phân phối, tổng đại lý, cửa hàng bán buôn, các trung gian.
– Khách thể chủ yếu gồm các công ty thương mại bán lẻ, cửa hàng thương mại tổng hợp, siêu thị, đại lý bán lẻ …
– Hoạt động trên cả hai hình thái thị trường: tổng hợp, tập trung ở thị trường mua vào và chi tiết, phân tán ở thị trường bán ra.
– Tổ chức bán buôn với lô hàng lớn giúp giảm bớt nhu cầu trữ hàng ở kho, giải phóng nhanh lô hàng.
🡪 Marketing quan hệ rất quan trọng.
2.4. Các bước xác định và lựa chọn thị trường trọng điểm
Xác định thị trường trọng điểm là quá trình phân tích thị trường từ khái quát đến chi tiết nhằm xác định được các nhóm khách hàng với nhu cầu cụ thể về sản phẩm và cách thức thỏa mãn nhu cầu của họ. Tùy vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, có thể thực hiện những bước đi khác nhau để đạt đến thị trường trọng điểm. Nhưng về nguyên tắc, có thể hình dung các bước đi cơ bản khi xác định thị trường trọng điểm qua sơ đồ sau:
Nghiên cứu thị trường rộng
Phân tích thị trường sản phẩm chung
Phân tích thị trường sản phẩm
Phân đoạn thị trường, xác định các thị trường thành phần
Quyết định thị trường trọng điểm và cách tiếp cận
Nghiên cứu nhu cầu thị trường xác định: giới hạn địa lý, loại nhu cầu và loại sản phẩm có thể thỏa mãn
Xác định dòng sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu cụ thể
Xác định sản phẩm cơ bản có thể thỏa mãn nhu cầu chi tiết
Xác định các nhóm khách hàng có nhu cầu khác biệt và thái độ của họ với các sản phẩm cơ bản
Xác định sản phẩm hoàn thiện và cách thức thỏa mãn nhu cầu cá biệt
Bước 1
Bước 2
Bước 3
Bước 4
Bước 5
Sơ đồ 1.1. Các bước nghiên cứu và xác định thị trường trọng điểm.
Bước 1:
Nhằm đảm bảo nhận dạng toàn diện các cơ hội có thể xuất hiện trên thị trường để không bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Thị trường rộng được hiểu là thị trường có giới hạn địa lý chưa được xác định cụ thể bao gồm toàn bộ các loại nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng trong mối liên hệ với tất cả các loại sản phẩm và cách thức có thể đáp ứng.
Thông qua nghiên cứu thị trường rộng, cần xác định:
– Loại nhu cầu của khách hàng sẽ được chọn để đáp ứng.
– Giới hạn địa lý (không gian) – độ rộng của thị trường doanh nghiệp theo tiêu thức địa lý.
– Loại sản phẩm có thể thỏa mãn loại nhu cầu đã xác định.
Bước 2:
Nhằm cụ thể hóa cơ hội kinh doanh của doanh nghiệp.
Thị trường sản phẩm chung được hiểu là các nhóm khách hàng có cùng loại nhu cầu trong mối liên hệ với loại sản phẩm và cách thức thỏa mãn loại nhu cầu đó.
Phân tích thị trường sản phẩm chung để xác định:
– Nhu cầu cụ thể của khách hàng sẽ được chọn để đáp ứng.
– Dòng sản phẩm được đưa ra đáp ứng.
Bước 3:
Nghiên cứu chi tiết hơn nữa nhu cầu cụ thể và dòng sản phẩm.
Thị trường sản phẩm liên quan đến các nhóm khách hàng với nhu cầu cụ thể của họ và dòng sản phẩm cùng cách thức thỏa mãn các nhu cầu đó.
Kết quả của bước này cần đạt được là:
– Nhu cầu chi tiết của khách hàng.
– Sản phẩm cơ bản và cách thức thỏa mãn nhu cầu chi tiết.
Bước 4:
Nhiệm vụ của bước 4 là sử dụng kỹ thuật phân đoạn thị trường (phân khúc thị trường ) để tìm ra được các nhóm khách hàng (các phân đoạn/phân khúc thị trường ) có nhu cầu hoàn toàn đồng nhất để làm cơ sở cho việc thiết kế, lựa chọn và đưa ra các sản phẩm hoàn thiện (sản phẩm có khả năng đáp ứng khách hàng đến mức độ chi tiết) thỏa mãn họ ở bước 5.
Phân đoạn thị trường
Dựa trên các kết quả đã được xác định ở bước 1 và 3 (giới hạn địa lý của thị trường và sản phẩm cơ bản), toàn bộ các khách hàng có liên quan sẽ được chia ra và sắp xếp vào các nhóm khác nhau. Mỗi nhóm khách hàng này được gọi là một phân đoạn của thị trường hay một thị trường thành phần. Đặc điểm và yêu cầu đặt ra khi chia nhóm khách hàng, xác định các phân đoạn:
– Nhu cầu và hành vi ứng xử của các thành viên thuộc các nhóm khác nhau (các phân đoạn khác nhau) phải có sự khác biệt đủ lớn.
– Số lượng khách hàng (qui mô) của mỗi nhóm phải đủ lớn để đạt đến hiệu quả khi khai thác cơ hội kinh doanh.
– Lựa chọn chính xác tiêu thức phản ánh sự khác biệt của nhu cầu khách hàng khi sử dụng sản phẩm cơ bản/yếu tố cơ bản hình thành nên sự khác biệt nhu cầu của khách hàng nhằm xác định đặc điểm cụ thể của từng nhóm khách hàng.
– Có thể mô tả bằng hình ảnh thị trường và các phân đoạn thị trường
Phân đoạn 3
Phân đoạn 4
Phân đoạn 2
Phân đoạn 1
Nhóm
khách hàng
A
Nhóm
khách hàng
B
Nhóm
khách hàng
C
Thị trường
Hình 1.1. Hình ảnh về phân đoạn thị trường.
Các tiêu thức thường được sử dụng để phân đoạn thị trường:
– Nhóm các tiêu thức có tính khái quát:
+ Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo đặc điểm dân cư: độ tuổi, giới tính, học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, số người trong gia đình… đặc điểm kỹ nghệ của doanh nghiệp, tầm cỡ của doanh nghiệp…
+ Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo lối sống (đặc điểm tâm lý của khách hàng): thái độ, sở thích, quan điểm của người tiêu thụ…
+ Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo mức tiêu thụ: tiêu thụ nhiều, tiêu thụ trung bình, tiêu thụ ít, không tiêu thụ.
+ Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo dạng có ích của sản phẩm: giá cả, địa điểm, thời gian, tính năng, công dụng và đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm, dịch vụ…
+ Các tiêu thức phản ánh nhu cầu theo vùng địa lý: theo các khu vực địa lý nằm trong giới hạn địa lý của thị trường đã xác đinh trong bước 1.
– Nhóm các tiêu thức chi tiết
Các tiêu thức chi tiết phản ánh nhu cầu của khách hàng là cơ sở quan trọng trong marketing hỗn hợp (đặc biệt là tham số sản phẩm và xúc tiến) để có thể tạo nên sự khác biệt với các sản phẩm tương tự (sản phẩm cơ bản) dưới con mắt của khách hàng.
Bước 5:
Sau khi đã có kết quả phân đoạn – xác định được các nhóm khách hàng có nhu cầu khác biệt trên thị trường, doanh nghiệp cần xác định thị trường mục tiêu của mình. Thị trường mục tiêu có thể là một hay một số trong các phân đoạn thị trường đã được xác định ở bước 4. Số phân đoạn thị trường được lựa chọn làm thị trường mục tiêu phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và hợp thành thị trường thích hợp của doanh nghiệp.
Trên cơ sở đặc trưng nhu cầu của các khách hàng trong từng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể lựa chọn, chế tạo sản phẩm hoàn thiện và cách thức phù hợp để đưa ra đáp ứng nhu cầu của khách hàng trọng điểm.
Để thực hiện nội dung này có thể sử dụng một trong ba cách tiếp cận thị trường trọng điểm sau:
Tiếp cận thị trường trọng điểm
(3) (3) (3)
1. Đơn giản
2. Phức tạp
3. Chấp nhận được
(2)
M2
(2)
M1+2
(1) M1
(1)
(1) M1
Hình 1.2. Ba cách tiếp cận thị trường trọng điểm.
– Tiếp cận thị trường trọng điểm đơn gián:
+ Chọn một trong số các thị trường thành phần làm thị trường mục tiêu.
+ Xây dựng marketing hốn hợp cho riêng thị trường này.
– Tiếp cận thị trường trọng điểm phức tạp
+ Chọn hai hoặc nhiều hơn trong các thị trường thành phần làm thị trường mục tiêu.
+ Xây dựng marketing hỗn hợp cho từng thị trường mục tiêu đã lựa chọn.
– Tiếp cận thị trường trọng điểm chấp nhận được
+ Chọn hai hoặc nhiều hơn trong số các thị trường thành phần làm thị trường mục tiêu.
+ Ghép các thị trường thành phần đã lựa chọn vào thành một thị trường tương đối đồng nhất.
+ Xây dựng marketing hỗn hợp chung cho thị trường ghép.
Chương 2. HÀNH VI MUA CỦA KHÁCH HÀNG
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích được mô hình hành vi mua sắm của khách hàng.
– Phân tích các động cơ đến điểm bán của khách hàng.
– Giải thích mối quan hệ giữa việc lựa chọn điểm bán và lựa chọn sản phẩm.
– Xác định và lựa chọn vị trí điểm bán.
Marketing căn bản đã phân tích hành vi mua của khách hàng trong sự lựa chọn sản phẩm. Marketing thương mại chủ yếu nghiên cứu hành vi lựa chọn điểm bán và quan hệ giữa việc lựa chọn sản phẩm với việc lựa chọn điểm bán để từ đó những người kinh doanh thương mại làm cơ sở xây dựng các quyết định marketing của mình.
1. MÔ HÌNH HÀNH VI MUA SẮM CỦA KHÁCH HÀNG
Trong phần này, chúng ta xem xét các động cơ chi phối sự lựa chọn điểm bán.
Trước hết, việc lựa chọn điểm bán phụ thuộc vào loại sản phẩm mà khách hàng muốn mua.
1.1. Loại sản phẩm muốn mua và việc lựa chọn điểm bán
Trong marketing lý thuyết chúng ta đã có sự phân loại các sản phẩm. Theo đó, có một số cách phân loại khác nhau, ở đây chúng ta sử dụng cách phân loại sản phẩm chia làm 3 nhóm dựa vào sự khác biệt giữa các sản phẩm cùng loại:
– Các sản phẩm tiện dụng: là những sản phẩm ít có sự khác nhau giữa các nhãn hiệu, ví dụ: đường, muối, nước suối, xăng dầu… Với những sản phẩm này người mua sẽ đặt nặng vấn đề lợi ích, nghĩa là vấn đề cần quan tâm nhất của họ là giá cả và công sức bỏ ra cho việc mua. Vì vậy, điểm bán mà người mua lựa chọn cho sản phẩm này là những nơi có quan hệ chất lượng / chi phí mang tính cạnh tranh nhất, trong đó chi phí bao gồm vả giá bán và thời gian công sức đi mua.
– Các sản phẩm lựa chọn: là những sản phẩm có sự khác biệt giữa các nhãn hiệu khác nhau. Ví dụ: một chiếc xe gắn máy, một chiếc TV, một máy vi tính…Trên cơ sở nhận thức sự khác nhau này, bao gồm sự khác nhau về giá cả, chất lượng và hình ảnh của sản phẩm, người mua sẽ sẵn sàng bỏ ra một nổ lực to lớn hơn để tìm kiếm thông tin nhằm xác định nơi bán hàng tốt nhất. Như vậy, người mua sẽ có sự so sánh những điểm bán khác nhau để tìm nơi mua hàng tốt nhất.
– Các sản phẩm chuyên biệt: là những sản phẩm có sự khác nhau rất lớn giữa các loại nhãn hiệu. Sự khác biệt này là trong suy nghĩ người mua. Ở đây, thường chính hình ảnh nhãn hiệu mang lại sự khác biệt này và người mua đã có một sự xác định khá chắc chắn nhãn hiệu trước khi mua. Ví dụ: Rượu X.O, đồng hồ Rolex, xe @, nước hoa Channel… Vì vậy, quá trình quyết định mua là quá trình tìm kiếm nhãn hiệu. Điểm bán được chọn lựa là một trong những điểm có bày bán loại hàng này mà khách hàng đánh giá là tốt nhất (phục vụ tốt nhất, vị trí thuận lợi nhất, giá cả cạnh tranh nhất…).
Cách phân loại này cũng đã giải thích sự lựa chọn điểm bán của người mua, nhất là nó chỉ ra những yếu tố mà người bán cần tính đến để gia tăng sức thu hút của cửa hàng trong mắt người mua trong địa bàn phục vụ của mình. Nhưng nó không xem xét rằng người mua còn đến cửa hàng vì những lý do khác hơn là để mua hàng.
1.2. Phân loại các động cơ đến điểm bán của khách hàng
Nhiều cuộc điều tra xã hội học chỉ ra rằng người ta đến các cửa hàng không chỉ để mua hàng mà có thể vì những động cơ khác nhau. Đó có thể là những động cơ xuất phát từ lý do cá nhân hay mang tính xã hội. Chúng bao gồm:
| LÝ DO | ĐỘNG CƠ | HOẠT ĐỘNG |
| Lý do cá nhân | 1. Thực hiện vai trò | Đi mua như là một phần của nội trợ |
| 2. Giải trí | Cửa hàng là một trong các điểm ghe khi bát phố | |
| 3. Lấp khoảng trống | Bước vào khi chờ đợi một điều gì khác | |
| 4. Cập nhật thông tin | Đến các cửa hàng để xem có hàng gì mới | |
| 5. Tập thể dục | Đi bộ lang thang trong siêu thị | |
| 6. Nhu cầu tinh thần | Đến để được hưởng không khí đám đông, nghe nhạc | |
| Lý do xã hội | 1. Gặp những người mới | Chức năng “chợ” |
| 2. Thể hiện địa vị và quyền lực | Tìm cảm giác được tôn trọng và được phục vụ | |
| 3. Tìm cảm giác thích thú | Hài lòng vì mua một món hời | |
| 4. Gặp những người cùng sở thích | Đến cửa hàng chuyên biệt thu hút người cùng sở thích: cửa hàng đồ cổ, dụng cụ câu cá… |
Từ sự phân loại trên chúng ta thấy đến với cửa hàng chúng ta không chỉ là những người mua hàng mà ở đó là sự đa dạng các động cơ khác nhau. Do đó sẽ không hợp lý khi chúng ta xem xét hành vi lựa chọn điểm bán của người tiêu dùng đơn giản chỉ là vì sự lựa chọn sản phẩm.
Từ đó, chúng ta cũng thấy được những chờ đợi khác nhau của những khách hàng khác nhau khi đến điểm bán: khách hàng có thể đến vì mục tiêu vị lợi, nghĩa là chờ đợi ở cuộc ghé điểm bán một lợi ích cụ thể (nhất là khi họ tìm một sản phẩm đã được xác định rõ) nhưng cuộc ghé thăm cũng có thể vì những động cơ tìm sự thư giãn, lúc đó điểm bán sẽ là nơi giải trí.
1.3. Mô hình quá trình chọn lựa một điểm bán của khách hàng
Như vậy, khách hàng chọn lựa một điểm bán không chỉ đơn thuần là vì muốn mua một món hàng mà nó phức tạp hơn.
1.3.1. Mô hình chung về sự lựa chọn điểm bán
Quá trình chọn lựa một điểm bán bao gồm một chuỗi các bước từ việc nhận thức vấn đề về tiêu dùng, hình dung các điểm bán có thể đến, đánh giá để tìm các điểm bán được chuộng hơn, chọn lựa điểm bán, đến điểm bán, mua hàng và đánh giá kết quả chuyển ghé điểm bán.
Vì việc đến một điểm bán là một việc làm mà một người mua thường thực hiện nhiều lần nên họ có khá nhiều hiểu biết về các cửa hàng. Những thông tin kinh nghiệm này được người mua sử dụng trong suốt các bước. Mặt khác, các cửa hàng không ngừng đổi mới, người mua thường xuyên cập nhật thông tin và vì vậy họ cũng sử dụng những thông tin này trong suốt quá trình này. Kết thúc quá trình chọn điểm bán, người mua có thêm kinh nghiệm, thêm thông tin, bổ sung vào những thông tin đã có.
Nhận thức vấn đề
Toàn bộ những điểm bán xem xét
(các cuộc ghé thăm dự định)
Quá trình nhận thức để xác định cụm lựa
Chọn một điểm bán
Đến điểm bán
Thực hiện hành vi mua tại điểm bán
Đánh giá kết quả chuyến ghé điểm bán
Thông tin
có được
Kinh nghiệm trước đây
a. Nhận thức vấn đề
Đây là bước thể hiện việc rằng người mua thấy rằng mình cấn phải đến một điểm bán nào đó. Có hai tình huống dẫn đến nhận thức vấn đề: Người tiêu dùng nhận thức rằng thực tế mình đang thiếu một món hàng nào đó (tủ lạnh trống rỗng vào giờ chuẩn bị bữa cơm, chuẩn bị giặt đồ thì phát hiện hết bột giặt) hoặc người ấy nhận thức được tình trạng tương lai của nhu cầu và việc ra cửa hàng nhằm tránh sự khó khăn do thiếu sản phẩm (đi siêu thị mua đồ về để trong tủ lạnh dùng cho cả tuần).
Mỗi người tiêu dùng có một cách nhận thức vấn đề khác nhau. Một số cảm thấy nhu cầu đi mua hàng khi chợt thấy thiếu hàng, họ ít để ý đến giá cả và khuyến mãi, cổ động. Họ là những khách hàng thường xuyên của những cửa hàng gần nhà, những của hàng đóng cửa trễ. Ngược lại, có một số người tiêu dùng sẽ quyết định đến cửa hàng mỗi lần khi cảm thấy trước nhu cầu tương lai. Họ lên một list hàng cần mua và có kế hoạch cho việc mua. Họ thường tính toán lựa chọn kỹ điểm bán, nhạy cảm với giá cả, sẵn sàng đến các cửa hàng xa nếu có hàng tốt hoặc hàng rẻ.
b. Xác định tổng thể các điểm bán có thể đến và xác định cụm lựa
Tùy theo loại vấn đề đã xác định, người tiêu dùng tính toán để hình thành một nhóm các điểm bán chọn lựa. Cũng như trong tiến trình mua một sản phẩm, khái niệm cụm lựa được sử dụng để minh họa những điểm bán mà cùng thỏa mãn những tiêu chuẩn khách hàng đặt ra cho loại sản phẩm, lý do đến điểm bán. Những điểm bán được coi là không phù hợp sẽ bị loại ra khỏi sự lựa chọn. Để thực hiện quá trính xử lý mang tính nhận thức này, người tiêu dùng sẽ thực hiện quá trình phân loại các điểm bán theo loại hình điểm bán (siêu thị, chợ, cửa hàng chuyên ngành, cửa hàng tạp hóa…). Vì vậy, mỗi điểm bán với một loại hình thương mại nhất định thường thu hút một nhóm khách hàng nhất định mua một loại sản phẩm nhất định trong những tình huống mua nhất định. Đây là cơ sở để mỗi điểm bán cần phải lựa chọn cho mình một thị trường mục tiêu.
c. Lựa chọn một điểm bán
Cụm lựa sẽ gồm trong đó nhiều cửa hàng. Vấn đề còn lại là người tiêu dùng sẽ chọn lựa trong đó một điểm bán mà anh ta sẽ đến. Quyết định này là kết quả của một quá trình nhận thức đánh giá trên nhiều tiêu thức: phổ hàng, dịch vụ cung cấp, giờ mở cửa, bầu không khí và giá bán… Những người mua các loại sản phẩm khác nhau, có động cơ mua khác nhau, kiểu nhận thức vấn đề khác nhau sẽ đánh giá tầm quan trọng của các tiêu thức này là khác nhau trong việc lựa chọn điểm bán. Điểm bán được lựa chọn là điểm bán có sự đánh giá tổng hợp cao nhất.
Để trở thành một điểm bán được chọn, chúng ta cần phải định vị hình ảnh điểm bán của mình một cách rõ ràng, tức phải khắc họa một hình ảnh rõ nét về điểm bán của mình trong tâm trí khách hàng so với các điểm bán của đối thủ cạnh trạnh.
Nếu tình huống mua là phức tạp (sản phẩm có giá trị lớn, phức tạp về kỹ thuật…), người mua có thể rút ra không phải một mà là một số điểm bán cần ghé theo thứ tự lần lượt: những điểm bán đầu tiên được ghé để tìm kiếm thêm thông tin về sản phẩm, về giá cả; những điểm bán tiếp theo nhằm thực hiện hành vi mua.
d. Đến điểm bán, mua và đánh giá kết quả
Trong khi ghé thăm điểm bán đã lựa chọn, người tiêu dùng sẽ thẩm tra lại những thông tin và đánh giá lại điểm bán. Mức độ hài lòng nhận được ở lần này sẽ ảnh hưởng đến khả năng chọn lại điểm bán này trong tương lai.
Trên đây là quá trình chọn lựa một điểm bán quá trình sẽ khác nhau giữa những cá nhân khác nhau dưới ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân của người mua. Tuy nhiên, không chỉ thế, ngay trên cùng một người mua, sự chọn lựa điểm bán cũng phụ thuộc vào nội dung của quyết định của anh ta.
1.3.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn lựa điểm bán
Trong marketing lý thuyết, chúng ta đã nghiên cứu sự tác động của các nhân tố văn hóa, xã hội, cá nhân và động cơ, tâm lý đến lựa chọn sản phẩm. Chúng có thể được sử dụng để giải thích những khác biệt trong hành vi chọn điểm bán của người tiêu dùng. Tuy nhiên, quá trình chọn điểm bán của người tiêu dùng cũng có những đặc thù riêng do khi chọn điểm bán người mua còn mong mỏi một số lợi ích thêm từ điểm bán cũng như họ có những cách nhìn nhận khác nhau về các loại điểm bán.
a. Những lợi ích tìm kiếm
Chúng ta đã biết người tiêu dùng có những chờ đợi khác nhau đối với một sản phẩm hay dịch vụ phụ thuộc vào tình huống mua hay sử dung sản phẩm, dịch vụ đó. Các tiêu thức này cũng được người mua sử dụng để đánh giá một điểm bán. Tuy nhiên, đối với một điểm bán, ngoài chất lượng và giá cả, người mua còn mong tìm kiếm ở đó khả năng tìm thấy những món hàng độc đáo, sự đa dạng các mặt hàng để gia tăng khả năng lựa chọn, khả năng tiếp cận hàng hóa…
Mỗi loại khách hàng mua những loại sản phẩm khác nhau, có động cơ mua hàng khác nhau sẽ có cảm nhận khác nhau về tầm quan trọng của các tiêu thức này. Vì vậy, để hiểu rõ hành vi của khách hàng mục tiêu nhằm có thể xây dựng một chiến lược marketing phù hợp, doanh nghiệp thương mại cần phải nghiên cứu để thấy được sự khác biệt này.
Hai ví dụ sau nhằm minh họa sự phân đoạn thị trường theo lợi ích tìm kiếm đối với hai mặt hàng: thực phẩm và áo quần.
| Trường hợp 1: Lựa chọn một quầy thực phẩm để chuẩn bị cho một bữa tiệc | ||||
| Đtt 1: người lớn tuổi, thu nhập khiêm tốn | Đtt 2: thanh niên, thu nhập khiêm tốn | Đtt 3: người lớn tuổi, thu nhập khá | Đtt 4: thanh niên, thu nhập khá | |
| Thứ bậc các tiêu thức chọn lựa điểm bán | 1. Giá cả
2. Tươi sống 3. Hàng đa dạng 4. Chất lượng |
1. Chất lượng
2. Tươi sống 3. Độc đáo 4. Giá cả |
1. Tươi sống
2. Chất lượng 3. Đa dạng 4. Độc đáo 5. Giá cả |
1. Chất lượng
2. Tươi sống 3. Độc đáo 4. Đa dạng |
| Trường hợp 2: Lựa chọn một cửa hàng bán áo quần để mua một áo pull-over | ||||
| Đtt 1: người lớn tuổi, thu nhập khiêm tốn | Đtt 2: thanh niên, thu nhập khiêm tốn | Đtt 3: người lớn tuổi, thu nhập khá | Đtt 4: thanh niên, thu nhập khá | |
| Thứ bậc các tiêu thức chọn lựa điểm bán | 1. Chất lượng
2. Qhệ giá cả – chất lượng |
1. Đa dạng
2. Chất lượng 3. Qhệ giá cả – chất lượng |
1. Đa dạng
2. Chất lượng 3. Tư vấn 4. Qhệ giá cả – chất lượng |
1. à la mode
2. Đa dạng 3. Độc đáo 4. Qhệ giá cả – chất lượng |
b. Những yếu tố động cơ, tâm lý trong lựa chọn loại hình điểm bán
Mức độ phù hợp giữa các dịch vụ mà một loại hình điểm bán cung ứng với những yếu tố động cơ đến điểm bán (mà chúng ta đã nghiên cứu trong mục 1.2 ở trên) sẽ xác định việc định hướng cho một loại hình điểm bán. Đó chình là hình ảnh mà người mua cảm nhận với mỗi hình thức điểm bán.
Chúng ta có thể chia ra 5 loại định hướng lựa chọn điểm bán.
- Những người mua vị lợi: Những người mua này tìm kiếm những điểm bán mạng lại quan hệ chất lượng – giá cả tốt nhất. Họ khá nhạy cảm với giá cả và xúc tiến bán. Họ thường mua hàng ở các đại lý, các cửa hiệu lớn vì tin rằng ở đây họ sẽ mua với giá cả phải chăng nhất. Họ rất ít khi đến các cửa hàng được trưng bày sang trọng. (Nếu ở phương tây họ là người thường xuyên mua hàng ở siêu thị).
- Những người mua hoài cổ: Trong xu hướng phát triển các loại hình điểm bán mới, họ vẫn gắn bó với các hình thức điểm bán cũ và dị ứng với các siêu thị, các quầy bán hàng tự động, mua hàng qua mạng… Chính sự lưu giữ quy mô nhỏ và các tính chất phục vụ truyền thống của cửa hàng là yếu tố thu hút họ chứ không phải là quy mô to lớn của cửa hàng.
- Những người mua nhẫn nhục: Dù vấn nuối tiếc những hình thức điểm bán truyển thống nhưng họ đến các hình thức điểm bán mới với tâm trạng não nề vì họ nghĩ rằng mình không có lựa chọn nào khác.
- Những người mua muốn được phục vụ riêng tư: Họ thích những cửa hàng nhỏ bởi vì ở đó họ được người bán biết đến và được phục vụ tận tình. Họ có nhu cầu tự thể hiện cao và không hài lòng ở các cửa hàng tự phục vụ.
- Những người mua – bắt buộc: Đi chợ, đi mua sắm là nghĩa vụ phải thực hiện không thể trốn tránh. Đối với họ việc mua sắm luôn là điều bất đắc dĩ dù họ vẫn thường xuyên đi mua. Họ chỉ thực sự hài lòng khi được miễn việc đi mua hàng.
1.4. Mối quan hệ giữa việc chọn lựa sản phẩm và chọn lựa điểm bán
Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa hai quá trình chọn lựa này có thê được làm rõ dựa vào việc phân tích 2 tham số: mức độ hiểu rõ về sản phẩm cũng như điểm bán cần tìm kiếm và mức độ ảnh hưởng của nhãn hiệu sản phẩm và bản hiệu điểm bán.
1.4.1. Mức độ nhận thức về sản phẩm và điểm bán
Có 4 kiểu điển hình thể hiện việc lựa chọn điểm bán của người mua phụ thuộc vào mức độ nhận thức về sản phẩm và về điểm bán được thể hiện qua bảng sau:
| Lựa chọn sản phẩm đã được nhận thức rõ | Lựa chọn sản phẩm chưa được nhận thức rõ | |
| Lựa chọn điểm bán đã được xác định rõ | Có sự liên kết mạnh mẽ giữa bảng hiệu điểm bán và nhãn hiệu sản phẩm.
Vd: Mua trong hệ thống phân phối của hãng sx |
Điểm bán gắn liền với sự cung ứng một loại hàng
Vd: mua quà cưới, mua đồ chơi trẻ em |
| Lựa chọn điểm bán chưa được xác định rõ | Ghé đến nhiều điểm bán đề so sánh các điều kiện mua hàng
Vd: Mua một cái tủ, mua một chiếc xe Trung Quốc |
Thăm dò nghiên cứu hay làm theo quán tính
Vd: Mua một món quà tặng bạn bè sau chuyến du lịch |
1.4.1.1. Khách hàng tìm kiếm một sản phẩm đã nhận thức rõ ở một điểm bán đã xác định rõ: Trong trường hợp này khách hàng đã có một hệ thống sắp xếp liên kết giữa nhãn hiệu sản phẩm và bảng hiệu điểm bán. Quá trình quyết định sẽ diễn ra đơn giản. Nếu khách hàng tìm được ngay sản phẩm trong điểm bán mà họ đã chọn thì quá trình quyết định được chấm dứt. Mua một xe gắn máy Wave α ở các HEAD của Honda Việt Nam, mua áo quần trẻ em sang trọng ở cửa hàng WOW…
1.4.1.2. Khách hàng tìm kiếm một sản phẩm đã được nhận thức rõ nhưng chưa xác định được điểm bán cần tìm: Trong trường hợp này, một cụm lựa các điểm bán sẽ được xác định nhằm thực hiến sự lần lượt ghé đến nhằm tìm kiếm đâu là nới cung cấp tốt nhất sản phẩm tìm kiếm. Ví dụ: mua một cái tủ đã xác định là kiểu mẹ bồng con loại gỗ khá tốt hay mua một chiếc xe Trung Quốc…Việc mua còn quan trọng và nhất là trách nhiệm của khách hàng trong việc mua càng cao thì số lượng cửa hàng được chọn để ghé đến càng lớn.
1.4.1.3. Khách hàng có một ý tưởng khá mơ hồ về sản phẩm tìm kiếm nhưng có một ý tưởng rõ ràng về điểm bán: Điểm bán là loại điển hình cho loại sản phẩm cần tìm kiếm (Sách, truyện trong siêu thị sách; quà tặng đám cưới trong cửa hàng quà lưu niệm…). Trong trường hợp này thì chính phổ hàng của điểm bán quyết định sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng. Để điểm bán có một vị trí quan trọng trong quá trình chọn lựa, doanh nghiệp phải có một sự định vị rất rõ trong tâm trí khách hàng.
1.4.1.4. Khách hàng có một ý tưởng khá mơ hồ về sản phẩm đồng thời cũng không biết điểm bán nào có được sản phẩm họ tìm kiếm: Nếu đây là một món hàng rất quan trọng (giá trị cao, phức tạp, ít sành hàng) thì người mua bắt đầu một quá trình thăm dò thử dạo quanh toàn bộ các điểm bán mà có thể thỏa mãn nhu cầu mua hàng này. Nếu món hàng thì không quá quan trọng, khách hàng có xu hướng tìm đến những cửa hàng mà anh ta thường xuyên hay ghé để tìm kiếm món hàng ấy.
1.4.2. Sự ảnh hưởng của nhãn hiệu sản phẩm và bảng hiệu điểm bán
Vấn đề này sẽ có tầm quan trọng dặc biệt nhằm triển khai các sản phẩm với nhãn hiệu của nhà phân phối. Thật vậy, trong một số trương hợp mua hàng, người tiêu dùng có thể cho rằng nhãn hiệu sản phẩm mà anh ta mua có vai trò ít quan trọng hơn cửa hàng mà ở đó anh ta thực hiện hành vi mua này.
Anh ta sẽ xem xét một mô hình xác định quyết định mua của khách hàng trong sự phối hợp giữa một quyết định chọn một nhãn hiệu và chọn một điểm bán với một món hàng tìm kiếm. Bốn tình huống mua khác nhau được xác định như bảng sau và mỗi tình huống sẽ được dặc trưng bởi một quá trình quyết định mua khác nhau. Một trong những đóng góp của việc nghiên cứu này là cho phép chúng ta có được sự phân đoạn thị trường theo sự cảm nhận riêng của từng đoạn thị trường về sự cung ứng của điểm bán và sự định vị sản phẩm của nhà sản xuất. Từ đó chúng ta mới có được định hướng để phân tích thị trường dưới giác độ nhà phân phối.
| Nhãn hiệu sản phẩm đã được chọn lựa trước khi đến điểm bán | Nhãn hiệu sản phẩm chưa được chọn lựa trước khi đến điểm bán | |
| Việc chọn lựa điểm bán đã được xác định rõ | Quyết định theo thói quen
Sự lựa chọn ưu tiên ổn định đối với một nhãn hiệu SP và một bảng hiệu điểm bán |
Quyết định hạn chế
Nhãn hiệu sản phẩm được chọn lựa từ phổ hàng đề ra các bảng hiệu điểm bán |
| Việc chọn lựa điểm bán chưa được xác định rõ | Quyết định hạn chế
Việc lựa chọn bảng hiệu điểm bán được quyết định bởi sự có mặt của nhãn hiệu SP tìm kiếm |
Quyết định mở rộng
Người mua tìm kiếm một nhãn hiệu sản phẩm và một bảng hiệu điểm bán |
Việc chọn lựa điểm bán của người tiêu dùng như chúng ta đã thấy đó là một phức tạp và ít được nghiên cứu so với quá trình chọn lựa một sản phẩm. Tuy nhiên, sự hiểu biết về quá trình chọn lựa điểm bán sẽ giúp các nhà phân phối xác định chiến lược bố trí một cửa hàng.
2. LỰA CHỌN VỊ TRÍ CỦA ĐIỂM BÁN
Như đã phân tích ở trên, giữa việc lựa chọn sản phẩm và lựa chọn điểm bán có mối quan hệ tác động qua lại. Tuy nhiên, mối quan hệ này còn bị tác động bởi một đặc điểm cơ bản của điểm bán: Vị trí của điểm bán. Thật vậy, việc ghé đến điểm bán đòi hỏi người tiêu dùng phải thực hiện sự đi lại, điều đó đòi hỏi người tiêu dùng phải tốn kém chi phí về thời gian và năng lượng. Do đó, trong tất cả các đặc điểm của điểm bán, vị trí của nó cần được xem xét phân tích một cách chu đáo. Vấn đề này sẽ được phân tích trong mục này.
2.1. Những ràng buộc không gian và khả năng sinh lợi của điểm bán: Lý thuyết về vị trí trung tâm
Những nguyên tắc cơ bản chi phối sự lựa chọn vị trí điểm bán được đề ra trong lý thuyết “vị trí trung tâm”. Lý thuyết này xác định hai biến số giải thích: điểm hòa vốn của một doanh nghiệp thương mại và quy mô của vùng thu hút. Nghiên cứu tác động qua lại của 2 biến số này cho phép giải thích cấu trúc thương mại của một vùng lãnh thổ xem xét.
2.1.1. Phân tích theo điểm hòa vốn và vùng thu hút
Một cơ sở thương mại được đặc trưng bởi cấu trúc nguồn cung của nó. Cơ sở có thể đưa ra một phổ hàng rộng, hẹp khác nhau. Điều đó đòi hỏi cơ sở cần phải có một diện tích mặt bằng tương ứng. Nói chung, phổ hàng càng rộng, diện tích bán càng phải lớn. Ngoài ra, điểm bán cần phải thực hiện sự bố trí, trưng bày riêng để dị biệt hóa cửa hàng của mình. Sự trưng bày này sẽ nâng cao mức độ thuận lợi cho khách hàng, hơn nữa, một sự trưng bày độc đáo sẽ góp phần định vị hình ảnh điểm bán.
Tất cả các nhân tố này (phổ hàng, diện tích, sự trang trí nội thất), trong khi góp phần nâng cao khả năng định vị cho điểm bán thì sẽ làm tăng chi phí cố định. Chi phí cố định tăng hoặc sẽ dẫn đến việc tăng giá bán sẽ dẫn đến giảm khả năng cạnh tranh, hoặc là nó sẽ làm tăng điểm hòa vốn của điểm bán. Để đạt và vượt qua điểm hòa vốn, điểm bán cần phải gia tăng doanh số, nghĩa là cần phải thu hút một lượng khách hàng nhiều hơn. Thế mà khách hàng luôn muốn tìm cách giảm tối đa thời gian dành cho việc đi lại để thực hiện việc mua hàng. Họ sẽ không chấp nhận việc đi xa hơn nếu không thu được lợi ích nhiều hơn phần công sức bỏ thêm này. Sự tập trung các điểm bán vào cùng một khu, phố cũng là một lợi ích quan trọng bởi khách hàng có thể thực hiện nhiều cuộc mua sắm, tìm kiếm thông tin với một công sức tối thiểu.
Vì vậy, với một cấu trúc dân số nhất định, điểm bán cần phải có một hình thức bán tương ứng (tương ứng về diện tích, phổ hàng, tiện nghi tại điểm bán…) để cho phép điểm bán có được một doanh số vượt qua điểm hòa vốn. Chẳng hạn, một điểm bán nằm ở vùng dân cư có mật độ dân số cao có thể hình thức chấp nhận một chi phí cố định cao hơn các điểm bán ở vùng dân cư phân tán. Vì vậy, sự phân bố dân cư là một nhân tố cơ ban để xem xét cấu trúc của hệ thống thương mại cũng như sự xuất hiện của các hình thức bán phù hợp với sự phân bố này.
Ví dụ minh họa: Nếu ở TP Hồ Chí Minh và Hà Nội có mật độ dân số cao thì các loại hình doanh nghiệp thương mại có diện tích bày hàng lớn, phổ hàng rộng, điểm hòa vốn cao như các siêu thị có diện tích trên 2000m2 đang chứng tỏ ưu thế của mình thì các thành phố khác có mật độ dân số thấp hơn, loại hình siêu thị đang phải gặp nhiều khó khăn để vượt qua điểm hòa vốn.
2.1.2. Lý thuyết về vị trí trung tâm
Việc phân tích ảnh hưởng của điểm hòa vốn và quy mô của vùng thu hút sẽ cho phép xây dựng mô hình giải thích về cầu trúc các khu thương mại của thành phố hay nói rộng hơn là hệ thống thương mại.
Vị trí trung tâm là một điểm của đô thị nằm ở trung tâm của một vùng dân cư đủ lớn để đảm bảo khả năng sinh lợi cho một hệ thống có cơ sở thương mại đa dạng.
Bao quanh vị trí trung tâm này sẽ là các vị trí trung tâm của vùng có quy mô nhỏ hơn chỉ có thể bảo đảm khả năng sinh lợi cho các doanh nghiệp thương mại cung ứng những mặt hàng thiết yếu. Các vị trí này sẽ tạo nên một mạng lưới các thứ bậc và giữa các điểm này sẽ có những mối quan hệ tác động qua lại chặt chẽ nhau.
Một cách lý thuyết, người ta có thể biểu diễn mạng lưới các vị trí này theo một sơ đồ hình học đơn giản. Trong đó xác định một hệ thống có vị trí trung tâm ở các cấp độ khác nhau bao phủ toàn bộ khu vực lãnh thổ xem xét và mỗi vị trí được đặt nằm ở trung tâm của một vùng thu hút hình lục giác cho phép người mua giảm tối đa thời gian đến các điểm.
Dù đây chỉ là một mô hình mang nặng tính lý thuyết nhưng nó đã chứng tỏ đáp ứng tốt trong việc giải thích cấy trúc, thứ bậc của các loại hình doanh nghiệp thương mại bố trí tại trung tâm thành phố và các vùng lân cận. Ở các trung tâm cấp 1 là khu thương mại lớn với các cơ sở kinh doanh đa dạng các mặt hàng và các siêu thị có quy mô vài ngàn m2, ở các trung tâm cấp 2 là các cở sở kinh doanh các mặt hàng tiện dụng với các cửa hàng lớn, ở các trung tâm cấp thấp nhất là những quầy nhỏ, kinh doanh những mặt hàng thiết yếu hằng ngày.
Ví dụ:
Vị trí trung tâm cấp 3
Vị trí trung tâm cấp 2
Vị trí trung tâm cấp 1
(Đà Nẵng có ý đồ xây dựng khu trung tâm cấp 1 không phải theo hình lục giác mà theo trục Điện Biên Phủ – Lý Thái Tổ – Hùng Vương với các loại hình doanh nghiệp thương mại lớn: siêu thị Coop. Mart, siêu thị Big C, chợ Cồn, siêu thị Intimex, chợ Hàn).
Lý thuyết về vị trí trung tâm được xây dựng trên 3 nguyên tắc chính sau:
⦁ Điểm hòa vốn của một doanh nghiệp thương mại quyết định doanh số tối thiểu phải đạt được trên 1m2 xây dựng của diện tích bày hàng.
⦁ Để đạt được doanh số này, doanh nghiệp phải đạt mức thu hút tối thiểu trên cư dân của vùng địa lý nằm quanh doanh nghiệp. Việc tăng diện tích sẽ có thể làm tăng khả năng thu hút của doanh nghiệp nhưng sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh trong vùng sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút này. Vì vậy sự phân tích cạnh tranh sẽ không thể thiếu trong phân tích không gian bố trí của doanh nghiệp thương mại.
⦁ Một trong những căn cứ quan trọng xem xét khả năng tồn tại và phát triển của DNTM là dựa vào so sánh giữa sức mua của cư dân trong vùng thu hút và mức độ thu hút dân cư của doanh nghiệp với ngưỡng sinh lợi (điềm hòa vốn) của doanh nghiệp.
2.2. Phân tích vùng khách hàng (zone de chalandise)
Nếu lý thuyết về vị trí trung tâm dựa trên giả thuyết đơn giản của vùng khách hàng lục giác với diện tích bằng nhau và khoảng cách bằng nhau thì trong thực tế, vùng thu hút của doanh nghiệp chịu tác động của nhiều nhân tố khác nhau. Chúng tạo nên cấu trúc thực tế của thị trường. Vì vậy, nhà phân phối phải có phương pháp thể hiện đầy đủ hơn các nhân tố ảnh hưởng để xác định ranh giới vùng thu hút của mình, xác định khả năng thu hút của cửa hàng trên những khu vực khác nhau trong vùng nhằm làm cơ sở đánh giá tiềm năng bán hàng cho từng khu vực này. Lý thuyết về vùng khách hàng cho phép giải quyết vấn đề đó. Ứng dụng của lý thuyết vùng khách hàng là:
⦁ Đánh giá và quản trị kế hoạch xây dựng một điểm bán mới, nhất là trong lựa chọn vị trí cho điểm bán.
⦁ Phân tích hoạt động của 1 điểm bán đang khai thác: Mô hình lý thuyết vùng khách hàng cho phép ước tính doanh số, tiềm năng cho mỗi khu vực bán trong vùng khách hàng. So sánh tiềm năng lý thuyết với doanh số thực tế. Doanh nghiệp có thể xác định các khu vực có thể gia tăng doanh số thông qua các nổ lực marketing, chẳng hạn nỗ lực cổ động như bỏ các tờ quảng cáo về sự hạ giá, về các chương trình khuyến mại vào các thùng thư của các hộ này.
2.2.1. Xác định ranh giới vùng khách hàng
Trước hết chúng ta hiều: vùng khách hàng là khu vực địa lý mà từ đó doanh nghiệp thu hút, chi tiêu để tạo ta doanh số cho mình.
Lý thuyết về vùng khách hàng là sự mở rộng lý thuyết về vị trí trung tâm. Chúng ta đã biết nhân tố đầu tiên ảnh hưởng đến diện tích của vùng khách hàng của một điểm bán là khả năng thu hút của điểm bán này. Thế mà khả năng thu hút của một vị trí thành phố lại tương quan chặt chẽ với dân cư của nó. Vì vậy, cần phải phân tích các nhân tố tạo nên sức hút của một điểm bán đến vùng khách hàng của nó.
⦁ Chiều rộng của phổ hàng: Đây là nhân tố khá rõ ảnh hưởng đến sức thu hút của khách hàng và theo đó là diện tích của vùng khách hàng.
⦁ Thời gian đi lại từ nhà đến điểm bán: Đây là nhân tố quan trọng thứ 2 để xác định chu vi của vùng khách hàng. Mặc dù khoảng cách đến điểm bán là yếu tố đầu tiên xem xét nhưng sự lựa chọn điểm bán lại được khách hàng tính toán dựa vào thời gian đi đến điểm bán. Chúng ta gọi đường cong đẳng thời là tất cả các điểm mà từ đó người ta đến điểm bán và xác định tất cả các hộ mà từ nhà họ đến điểm bán ít hơn hoặc bằng khoảng thời gian xem xét. Vùng khách hàng của một điểm bán được xác định bởi đường đẳng thời này.
+ Với những loại hàng khác nhau ngưởi mua sẽ chấp nhận mức độ tốn thời gian đi lại khác nhau.
+ Đồng thời với phương tiện vận chuyển sử dụng và các trở ngại trên đường khác nhau, các đường đẳng thời sẽ có bán kính và hình dạng khác nhau. Do đó, tùy loại hàng kinh doanh, tùy trình độ phát triển về giao thông, tùy thực tế của các cản trở trên đường, mỗi điểm bán phải xác định cơ sở ban đầu cho vùng khách hàng của mình là một đường đẳng thời tương ứng
⦁ Môi trường cạnh tranh: Đây cũng là nhân tố quan trọng xác định quy mô của vùng khách hàng. Tất cả các điểm bán là đối thủ cạnh tranh trực tiếp đang tồn tại trong vùng khách hàng của điểm bán xem xét sẽ thu hút 1 phần khách hàng và vì vậy tất yếu sẽ làm giảm quy mô vùng khách hàng của ĐB. Tuy nhiên, chúng ta cũng phải xem xét điều này một cách thận trọng vì việc tập trung nhiều điểm bán trong cùng một khu vực trong nhiều trường hợp sẽ làm gia tăng tiềm năng thu hút của tổng thể như đã phân tích trong lý thuyết về vị trí trung tâm. Hiện tượng này rõ nhất là trong kinh doanh hàng lựa chọn, đặc biệt những loại hàng mà mẫu mã đa dạng mà người mua thường chưa xác định trước một cách cụ thể sản phẩm cần mua như đồ gỗ, áo quần thời trang…
Đối với một điểm bán đang kinh doanh, nhiều phương pháp tốt hơn có thể được sử dụng bổ sung để xác định vùng khách hàng:
– Điều tra trong cửa hàng, chẳng hạn phỏng vấn khách hàng tại quầy thu tiền để biết địa chỉ của họ (trong thực tế tốt hơn là qua hình thức khuyến mại xổ số trúng thưởng cho các khách hàng gởi phiếu ghi lại địa chỉ liên lạc để điểm bán gởi kết quả trúng);
– Điều tra tại nơi ở của người được phỏng vấn;
– Ngoài ra còn một số phương pháp có thể sử dụng như quan sát biển số xe tại bãi đỗ xe của điểm bán, tìm hiểu thông qua các giao dịch của khách hàng với điểm bán (số thẻ tín dụng).
Tuy nhiên việc sử dụng các dữ liệu thu thập để xác định tỷ lệ thu hút của những khu vực khác nhau trong vùng khách hàng đòi hỏi chúng ta phải xử lý để loại bỏ ảnh hưởng bởi số lần đến điểm bán của một khách hàng. (Nếu không xử lý điểm này, một khách hàng đến điểm bán một lần/tuần sẽ được tính bằng 4 khách hàng đến điểm bán 1 lần/tháng). Việc xác định vùng khách hàng dự kiến của một điểm bán mới đòi hỏi một phương pháp phức tạp hơn. Thật vậy, điều quan trọng là phải dự đoán sức thu hút dự kiến của điểm bán trên các khu vực khác nhau bao quanh ĐB, dự kiến doanh số đạt được từ các khu vực này.
| Phương pháp tính sự chi phối trên các khu vực từ kết quả điều tra ở điểm bán
Ví dụ một nghiên cứu về cấu trúc của sự ghé đến điểm bán của cư dân vùng A (những người xác nhận là cư dân vùng A tại quầy thu ngân), dân số vùng A là 100.000
Nếu điều tra tại điểm bán, không xử lý thì tỉ lệ chi phối là 0,185 tính lại là 0,412. Số tính lại này phù hợp với kết quả điều tra tại nhà của khách hàng. |
2.2.2. Tính sức thu hút của một điểm bán
2.2.2.1. Mô hình Reily – Converse
Môi trường cạnh tranh là tham số chủ yếu trong việc tạo nên vùng khách hàng của một điểm bán. Như đã phân tích các thứ bậc trong lý thuyết về vị trí trung tâm, chúng ta cần vạch ranh giới dựa vào mô hình Reily để giải thích và xác định sự phân cách giữa các vùng thu hút riêng của hai trung tâm thành phố cạnh tranh nhau. Reily đã dựa vòa sự định luật hấp dẫn vạn vật để xây dựng công thức cho phép tính toán khoảng cách để xác định ranh giới giữa hai trung tâm thành phố hoặc hai thành phố. Mô hình này, sau đó được cải tiến bởi Converse là mô hình đầu tiên để xác định vùng khách hàng của một trung tâm.
| Xác định ranh giới giữa hai vùng trung tâm thành phố theo mô hình Reily – Converse
Cho hai trung tâm A và B, cách nhau một khoảng cách là Dab. Số dân của hai khu vực (thành phố) này là Pa và Pb. Biên giới vùng thu hút sẽ là vùng có đường ranh cách A một khoảng Da từ trung tâm của A được tính theo công thức:
Ví dụ: Cho A (90.000 dân), nằm cách B (10.000) dân là 100km,
|
Mô hình Reily – Converse sẽ cho kết quả khá tốt nếu được áp dụng vào môi trường vùng nông thôn, nơi thứ bậc của các trung tâm được xác định khá rõ. Chúng sẽ kém phù hợp hơn ở thành phố, nơi các vùng khách hàng có xu hướng chồng lấn lên nhau. Trong khi mô hình Reily – Converse dựa trên hai dòng khách hàng đị về hai phía ngược chiều nhau một cách rõ ràng từ hai bên đường ranh giới thì những quan sát hành vi khách hàng trong những không gian mở cho sự cạnh tranh chứng tỏ một hiện tượng kém rõ ràng hơn nhiều. Như vậy, thay vì tìm kiếm xác định ranh giới, có lẽ chúng ta thử tính tỷ lệ chi phối của một điểm bán trên các khu vực tạo nên vùng khách hàng, nghĩa là xác định số % dân cư của khu vực đến ĐB. Cách tiếp cận này là sự khác biệt to lớn so với cách tiếp cận của Reily – Converse.
Một trong những phương pháp sử dụng cách tiếp cận xác suất là phương pháp xác định của Huff mà được sử dụng phổ biến ở Châu Âu và Bắc Mỹ.
2.2.2.2. Mô hình Huff
| Phương pháp tính tỷ lệ của một điểm bán trên một khu vực theo mô hình Huff
Gọi:
Lúc ấy chúng ta có: Ví dụ: Khu vực dân cư Quận Hải Châu cách siêu thị Viglacera có diện tích 4.000m2 trung bình là 0,25h đi xe máy, cách siêu thị Bảo Trân có diện tích300m2 là 0,2h xe máy, cách siêu thị Bài Thơ có diện tích 3000m2 là 0,4h xe máy. Một cuộc điều tra thăm dò đã xác định giá trị của hệ số λ=2. Chúng ta có tỉ lệ thu hút của siêu thị Viglacera đối với cư dân Hải Châu là: P(dự án Viglacera) = (4.000/0,252)/(4.000/0,252 + 300/0,22 + 3000/0,42) —– = 64.000/(64.000 + 7.500 + 18.500) = 64.000/90.250 = 70,9% |
Tuy nhiên có một hạn chế quan trọng. Do trung thành với truyền thống của lý thuyết vị trí trung tâm, nó coi tiềm năng thu hút của một điểm bán chỉ phụ thuộc vào diện tích bán. Trong khi đó, thực tiễn kinh doanh thương mại bán lẻ thỉ ra vai trò quan trọng của những đặc điểm ĐB như: mức giá, chiều rộng, chiều dài và chiều sâu của phổ hàng, chất lượng của bầu không khí của ĐB…Mô hình nghiên cứu dưới đây đã tính đến những nhân tố khác nhau ảnh hưởng đến khả năng thu hút thực tế của điểm bán.
2.2.2.3. Mô hình MCI (Multiplicative Competitive Interaction Model)
Mô hình MCI (hay còn gọi là mô hình tương tác cạnh tranh) đưa ra phương pháp đánh giá khả năng thu hút của ĐB qua các tham số khác nhau. Tuy phức tạp trong việc thu thập số liệu nhưng đây là mô hình có giá trị thực tế tốt. Mô hình này có thể áp dụng cả trong trường hợp:
⮚ Nghiên cứu dự báo trước khi mở một ĐB mới, để xác định tiềm năng thu hút của điểm bán trên những khu vực khác nhau của vùng khách hàng, đồng thời cũng có thể đánh giá cơ hôi điều chỉnh một số thuộc tính trong định vị hình ảnh điểm bán nhằm cải thiện khả năng thu hút nó.
⮚ Nghiên cứu mức độ thu hút của một điểm bán đang hoạt động, để đánh giá khu vực nào trong vùng khách hàng kém khả năng cạng tranh
| Mô hình MCI
Gọi:
Chúng ta có: |
Một giới hạn chung của mô hình này là sự không ổn định của các tham số. Một sự thay đổi những chờ đợi của người mua, chẳng hạn từ môi trường như sự suy thoái kinh tế, hay đơn giản hơn, từ hoạt động cổ động của đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến sự thay đổi các tham số của mô hình (các tham số λ trong mô hình Huff, hay βk trong mô hình MCI). Lúc đó cần phải tiến hành nghiên cứu thị trường mới để xác định lại những giá trị mới của những tham số này nhằm tính toán lại khả năng thu hút.
2.2.3. Xác định doanh số bán tiềm năng
Khi đã biết tỉ lệ thu hút của điểm bán trên mỗi khu vực của vùng khách hàng, doanh nghiệp thương mại có thể chuyển sang việc tính toán để xác định doanh số bán tiềm năng của điểm bán trên mỗi khu vực.
Hai tham số xác định doanh số tiềm năng của một điểm bán, đó là:
⮚ Biến số địa lý: dân số càng lớn, doanh số tiềm năng càng cao,
⮚ Biến số kinh tế: chi tiêu của dân cư của một khu vực càng cao, doanh số tiềm năng càng lớn.
Phương trình tổng quát sau cho phép đưa ra cách tính tổng quát cho DSTN:
Sức mua của một khu vực I = (số hộ trong khu vực i) x (chi tiêu thương mại của một hộ)
Chúng ta có thể thu thập số liệu về số hộ của một khu vực từ các số liệu thống kê của Cục Thống kê các tỉnh. Đánh giá về chi tiêu thương mại của một hộ trong khu vực ở nước ta hiện nay đòi hỏi phải tổ chức điều tra nghiên cứu thị trường. Để đánh giá sức mua về một mặt hàng k nào đó, người ta thường điều tra xác định tỷ trọng chi tiêu mặt hàng này trong cơ cấu chi tiêu của hộ.
Từ đó, ta có:
Sức mua mặt hàng
k của khu vực i/hộ
Chi tiêu thương
mại toàn bộ/hộ
Tỷ trọng chi tiêu hàng k/ctiêu thương mại
= x
Một điều cần thấy: những hộ ở những khu vực khác nhau có mức chi tiêu thương mại/ hộ khác nhau, đồng thời, các hộ ở các vung khác nhau có cơ cấu chi tiêu khác nhau.
Trên cơ sở xác định sức mua các mặt hàng mà ĐB đang kinh doanh, cùng với khả năng thu hút của ĐB đã được xác định ở trên, chúng ta xác định được doanh số tiềm năng của ĐB:
(DSTN của ĐB ở kv i) = (số hộ kv i) x (sức mua mh k/hộ) x (tỷ lệ thu hút của ĐB/kv i)
Sau khi xác định DSTN, vấn đề còn lại là đối chiếu so sánh với:
- Điểm hòa vốn và khả năng sinh lợi dự kiến trong trường hợp chúng ta xây dựng một ĐB mới. Người bán lẻ có thể đánh giá và thực hiện một vài thay đổi để gia tăng khả năng thu hút của ĐB hay mở thêm một vài hệ hàng trong phổ hàng để gia tăng doanh số
- Doanh số thực tế của ĐB trên mỗi hệ hàng tạo nên phổ hàng của doanh nghiệp.
Để từ đó xác định những hệ hàng nào kinh doanh chưa đạt yêu cầu làm cơ sở xây dựng các chính sách marketing cho các hệ hàng và cho cả điểm bán. Sẽ hữu ích hơn khi cùng với những nghiên cứu này, chúng ta có những phân tích chi tiết hơn về thực tiễn cạnh tranh, chẳng hạn nghiên cứu về chính sách giá của đối thủ cạnh tranh hay điều tra hình ảnh về điểm bán của họ trong tâm trí khách hàng tại khu vực xem xét.
Khi mức độ cạnh tranh gia tăng (xuất hiện điểm bán mới, sự gia tăng hình ảnh của các đối thủ,…) và với cường độ cạnh tranh như hiện nay, đòi hỏi chúng ta phải tổ chức thực hiện việc nghiên cứu vùng khách hàng với những nội dung như trên một cách đều đặn chứ không chỉ trong trường hợp hình thành một điểm bán mới. Chỉ có vậy, chúng ta mới có thể thấy trước tình hình và từ đó mới có thể đưa ra những chính sách cạnh tranh kịp thời và hiệu quả.
2.3. Mô hình tổng quát về định vị điểm bán
Phương pháp phân tích ở phần trên thường được vận dụng trong trường hợp ĐB đang kinh doanh, việc nghiên cứu tìm vị trí ĐB tốt nhất đòi hỏi chúng ta phải có một sự phân tích công phu hơn. Nó đòi hỏi chúng ta phải thận trọng trong nghiên cứu tìm tòi loại hình ĐB, xác định mối quan hệ giữa các đầu tư và kết quả kinh doanh. Tất cả trong sự tuân thủ các quy định của Nhà nước về kinh doanh thương mại, của Trung ương và địa phương. Những vấn đề trình bày dưới đây chỉ là những nguyên tắc và mô hình chung.
2.3.1. Những nguyên tắc chung của phương pháp chọn lựa vị trí của điểm bán
Chọn lựa vị trí của một điểm bán trước hết đòi hỏi chúng ta phải dựa vào kết quả của những phương pháp xác định doanh số tiềm năng của điểm bán đã nêu ở trên. Những phương pháp này chủ yếu được các nhà phân phối sử dụng để phân loại các dự án: những dự án nào không có khả năng sinh lợi cần phải loại bỏ và những dự án nào có thể thực hiện.
Khi người bán lẻ đang khai thác một số khá lớn các điểm bán, hoặc có thể có dữ liệu về các điểm bán đang khai thác, họ có thể và cần phải sử dụng những dữ liệu này để phân tích. Nguyên tắc của phương pháp này là xác định từ những dữ liệu đã có về những hoạt động của các điểm bán đang tồn tại để xác định các tham số có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh thương mại bán lẻ nhằm tính toán đánh giá tiềm năng của ĐB dự kiến.
Mô hình dưới đây nêu những nguyên tắc tổng quát về phương pháp này:
Những dữ liệu đã có về
ĐB và môi trường kinh doanh của nó
Những dữ liệu đã có về
Hiệu quả kinh doanh
của ĐB
Các quan niệm dự kiến giữa đặc điểm loại hình
ĐB và hiệu quả của nó
Những dữ liệu về
ĐB và môi trường kinh doanh của nó
Những
điểm bán
đang
kinh doanh
Những
điểm bán
dự
kiến
Xác định các quan hệ giữa đặc điểm loại hình ĐB và hiệu quả của nó
Dự kiến hiệu quả của
Điểm bán
2.3.2. Phương pháp phân tích vị trí của một điểm bán
Việc lựa chọn vị trí của một điểm bán tùy thuộc vào tiềm năng thu hút riêng của doanh nghiệp đồng thời là việc hưởng lợi ích do một dòng giap thông mang lại. Một điểm bán có tiềm năng thu hút mạnh sẽ tạo ra dòng giao thông, ngay cả khi vị trí của nó không thuận lợi. Ngược lại, một số điểm bán cần phải có dòng giao thông để phát triển: nó cần phải có một vị trí rất tốt trong phố thương mại hay trung tâm thành phố. Mô hình dưới đây tổng hợp các giai đoạn khác nhau của phương pháp phân tích và những công cụ có thể sử dụng trong mỗi giai đoạn.
– Cơ sở hạ tầng giao thông
– Đặc điểm nhân khẩu học
– Cạnh tranh
Phân tích môi trường
– Phân tích đưởng đẳng thời
– Xác định các vùng khách hàng
– Phân các khu vực khách hàng
Phân tích vùng khách hàng
– Phương pháp xác suất
– Phương pháp tương tự
– PP thống kê kinh nghiệm
Xác định tỉ lệ thu hút
– Mật độ dân số
– Sức mua/ hộ dân
– Cơ cấu chi tiêu
Xác định tiềm năng
– Doanh số tiềm năng
– Xác định diện tích bán tối ưu
– Sử dụng dtích cho các giá hàng
Đánh giá vị trí dự kiến
Chương 3. CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Mô tả được những đặc điểm cơ bản của phổ hàng, những nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định phổ hàng.
– Thiết kế chính sách giá đối với một điểm bán.
– Phân tích các quyết định về trưng bày hàng hóa và thiết kế chính sách truyền thông cổ động.
1. TỔNG QUÁT VỀ CÁC QUYẾT ĐỊNH MARKETING CỦA MỘT DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI
Phân tích môi trường marketing của DN
Phân tích khả năng marketing của DN
Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu
Định vị hình ảnh điểm bán
QĐ về phổ hàng và dvụ
QĐ về trưng bày
QĐ về chính sách giá
QĐ về chính sách cổ động
QĐ về vị trí điểm bán
2. QUYẾT ĐỊNH VỀ PHỔ HÀNG KINH DOANH
Thiết lập cơ cấu phổ hàng là một trong những hoạt động cơ bản của DNTM và là một trong những lợi ích chính mà người mua cảm nhận từ DNTM. Bằng việc tuyển chọn một số sản phẩm và vị vậy là việc loại bỏ một sản phẩm khác, điểm bán tạo sự đơn giản cho quá trình quyết định của khách hàng. Bằng cách phối hợp một số hệ hàng và một số căn cứ lựa chọn phổ hàng, điểm bán sẽ tạo nên một khả năng cung ứng phù hợp với khách hàng mục tiêu của mình, từ đó mang lại thành công cho điểm bán.
2.1. Những đặc điểm cơ bản của phổ hàng
Phổ hàng được nhậc thức trước hết bởi những đặc điểm chức năng của nó. Tuy nhiên, sự phân tích những đặc điểm này cần phải được bổ sung thêm bởi những chức năng xét từ khía cạnh tạo ra lợi ích cho khách hàng. Từ những phân tích này, chúng ta xác định những tiêu chuẩn mà DNTM cần rút ra để xác định phổ hàng cho công ty và cho ĐB.
2.1.1. Những đặc điểm chức năng của phổ hàng
Hai tham số truyền thống để xác định đặc điểm của phổ hàng là chiều rộng, chiều sâu của phổ hàng.
- Chiều rộng của phổ hàng biểu thị số chủng loại hàng khác nhau trong phổ. Một phổ hàng rộng sẽ bao gồm trong đó những sản phẩm rất đa dạng, chẳng hạn hàng thực phẩm và không thực phẩm: siêu thị là điển hình của điểm bán có phổ hàng rộng. Ngược lại, một cửa hàng chuyên doanh một loại sản phẩm sẽ có một phổ hàng rất hẹp: cửa hàng kính thuốc chẳng hạn.
- Chiều dài và chiều sâu của phổ hàng biểu thị số món hàng có trong mỗi hệ hàng. Các tiệm tạp hóa, các siêu thị mini có phổ hàng khá rộng nhưng lại cạn trong khi siêu thị có phổ hàng rất rộng và sâu.
Sự phối hợp giữa chiều rộng và chiều sâu phổ hàng cho phép phân loại các điểm bán:
| Chiều dài và chiều sâu phổ hàng | ||
| Chiều rộng phổ hàng | Cạn | Sâu |
| Hẹp | – Cửa hàng sửa chữa xe | – Siêu thị sách
– Rừng salon |
| Rộng | – Quầy tạp hóa
– Siêu thị mini |
– Siêu thị |
Tuy nhiên những đặc điểm này quá chung chung và mới chỉ tính trên những thông số được quyết định bởi ĐB mà không tính đến sự nhận thức của khách hàng về phổ hàng của ĐB. Cách xếp loại này coi như mọi món hàng đều như nhau thế nhưng sự rộng rãi trong lựa chọn về đặc điểm hàng, về giá mới được người tiêu dùng xem trọng.
2.1.2. Những đặc điểm của phổ hàng xét từ sự nhận thức về lợi ích của khách hàng
Cách xem xét này dựa vào sự phân tích phổ hàng trên ba giác độ: sản phẩm, giá và khách hàng.
Khách hàng:
– Đđiểm tâm lý
– Đđiểm kinh tế
– Đđiểm xã hội
Sản phẩm:
– Đđiểm chức năng
– Đ điểm biểu tượng
Chất lượng tối ưu của phổ hàng
Giá:
– Giá nhận thức
– Giá trị nhận thức
(qhệ giá cả/chất lượng)
K.hàng
Giá cả
Sphẩm
Sơ đồ 3.1. Nhận thức về chất lượng của phổ hàng..
2.1.2.1. Các sản phẩm ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng không chỉ thông qua những đặc điểm chức năng (chiều rộng, chiều dài, chiều sâu và theo đó là sự đa dạng của kích cỡ, trọng lượng, màu sắc, hình thức bao bì…) mà còn thông qua những đặc điểm biểu tượng của sản phẩm là nhãn hiệu, thể hiện qua sự có mặt của những nhãn hiệu nổi tiếng, những nhãn hiệu được định vị rõ ràng, độc đáo… Sự phân tích này nhắc nhở doanh nghiệp không chỉ về tầm quan trọng của sự có mặt đa dạng các mặt hàng nhằm gia tăng doanh số mà còn làm cho phổ hàng tăng thêm giá trị trong nhận thức của khách hàng. Một cửa hàng thực phẩm cung cấp một số mặt hàng thực phẩm sạch sẽ làm nhận thức về giá trị chung về phổ hàng của cửa hàng tăng lên. Một cửa hàng chuyên doanh đồ điện tử cho người thu nhập thấp dành ra một quầy hàng trưng bày những mặt hàng giảm giá sẽ làm gia tăng khả năng cạnh tranh của nó. Cũng vậy, bao bì sẽ đóng góp tích cực vào nhận thức của khách hàng. Một siêu thị có các quầy trong đó rau được để trong hộp nhựa pet sẽ gia tăng cảm giác sang trọng của phổ hàng. Tương tự, sự có mặt của những sản phẩm nhãn hiệu nổi tiếng được nhận thức như là một bảo đảm chất lượng chung của cả gian hàng…
2.1.2.2. Giá cả của sản phẩm trong phổ hàng tạo nên sự căn cứ thứ 2 trong nhận thức của khách hàng. Thật vậy, người mua sẽ cảm nhận sự đa dạng và đặc điểm của phổ hàng thông qua mức chênh lệch giữa giá cao nhất và giá thấp nhất cho cùng một loại sản phẩm, sự có mặt của sản phẩm giá trung bình và thông qua nhận thức về quan hệ chất lượng/giá cả của các sản phẩm bày bán. (Các chuyên gia marketing thương mại nhận thấy sự thay đổi trong lựa chọn các loại hàng theo cấp giá của người tiêu dùng. Họ đang chuyển từ kiểu mua hàng theo lối hình thoi sang lối hình đồng hồ cát. Ở Châu Âu vào đầu những năm 1980, khối lượng bán chủ yếu tập trung vào những mặt hàng chất lượng/ giá cả trung bình, giảm dần về hàng cao cấp và hàng chất lượng thấp. Hiện nay, hàng loại trung bình có khối lượng bán thấp hơn hẳn mà doanh số hàng chất lượng cao và hàng chất lượng thấp. Một người vừa có thể mua hàng rất cao cấp nhưng cũng họ lại mua hàng chất lượng thấp)
Hàng cao cấp
Hàng clượng
thấp
Hàng cao cấp
Hàng clượng
thấp
Khối lượng bán
Khối lượng bán
2.1.2.3. Nhận thức của khách hàng về phổ hàng còn liên quan bởi chính những đặc điểm của khách hàng: những đặc điểm tâm lý (trình độ nhận thức, mức độ chấp nhận rủi ro, sự nhạy cảm về cái mới), những đặc điểm kinh tế (thu nhập), và những đặc điểm xã hội (mức độ tiên phong đổi mới, tính thủ cựu). Đặc điểm này đòi hỏi những điểm bán ở các địa phương khác nhau có đặc điểm khách hàng khác nhau cần phải có các phổ hàng có đặc thù khác nhau.
2.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định phổ hàng
Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định phổ hàng. Nhưng tựu trung lại, chúng ta thấy có hai nhóm nhân tố chính sau:
2.1.3.1. Những nhân tố liên quan đến môi trường kinh doanh, trước hết là trình trạng của thị trường
Việc nghiên cứu vùng khách hàng của ĐB đã cho phép chúng ta đánh giá tiềm năng chi tiêu thương mại trên những loại sản phẩm khác nhau. Kế đó, những dữ liệu từ điều tra panel cho phép có được những tham khảo cần thiết, những đặc điểm của các đoạn thị trường, các khu vực. Có hai biến số chúng ta cần đặc biệt quan tâm. Đó là: những biến số liên quan đến sự tập trung và đông đúc trong ĐB (những nhân tố liên quan đến số lượng khách hàng) và những nhân tố liên quan đến khối lượng bán (khối lượng mua trung bình của một khách). Phân tích 2 nhóm nhân tố trên, phối hợp chúng cho phép ta xác định những mặt hàng nào có thể đưa vào kinh doanh và tỉ trọng của các mặt hàng này trong phổ hàng của mình
2.1.3.2. Những nhân tố liên quan đến mục tiêu và khả năng của điểm bán, trước hết là chiến lược marketing của điểm bán
Chúng ta đã thấy rằng đặc điểm của phổ hàng có ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh nhận thức của khách hàng về ĐB. Vì vậy, trên cơ sở sự định vị đã chọn lựa (ĐB tạp loại hay chuyên doanh, tập trung vào một đoạn thị trường hẹp hay nhằm vào tất cả dân cư của vùng khách hàng) mà chúng ta xác định những mặt hàng nào có thể có mặt trong phổ hàng. Sự hoàn thiện về cấu trúc phổ hàng là một quá trình liên tục. Điểm bán phải thường xuyên đánh giá phổ hàng đang có để xác định những mặt hàng nào nên rút ra và những mặt hàng nào cần bổ sung. Điểm bán cần phân tích và có kế hoạch thăm dò thử đưa những mặt hàng mới, những hệ hàng mới để hoàn thiện phổ hàng của mình.
2.2. Cấu trúc của phổ hàng và chiến lược của điểm bán
Để xác định cấu trúc của phổ hàng, chúng ta cần phải xuất phát từ những phân tích về môi trường và mục tiêu, khả năng của điểm bán.
Môi trường
kinh doanh
Khả năng
kinh doanh
Đặc điểm của
khách hàng
Chiến lược
marketing
Cấu trúc của phổ hàng
– Những hệ hàng, mặt hàng tạo sự định vị ĐB
– Những hệ hàng, mặt hàng tạo sự thuận lợi cho khách hàng và khai thác sự có mặt của khách hàng mục tiêu
– Những hệ hàng, mặt hàng tận dụng điều kiện kinh doanh chưa sử dụng hết
Với thị trường mục tiêu đã xác định, chúng ta xác định vùng khách hàng và đặc điểm của đoạn thị trường nhắm tới trong vùng. Trên sơ sở đó, chúng ta xác định doanh số tiềm năng của các hệ hàng, mặt hàng cần xem xét.
Trên cơ sở nội dung các chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing, chúng ta có sự định vị điểm bán và khả năng thu hút của điểm bán trên các hệ hàng, mặt hàng.
Từ đó, chúng ta ước đoán doanh sô tiềm năng của các hệ hàng, mặt hàng. Dựa vào đó, chúng ta lựa chọn những hệ hàng, mặt hàng kinh doanh. Trong đó, chúng ta chú ý không chỉ những mặt hàng tạo nên doanh số mà cả những hệ hàng, mặt hàng tuy chưa phải góp phần tạo nên doanh số mà cả những mặt hàng tạo nên hình ảnh và sự thu hút đông đảo khách hàng. Phụ thuộc vào yêu cầu định vị, đó có thể là:
– Một số mặt hàng rất cao cấp tạo hình ảnh phổ hàng sang trọng.
– Một số mặt hàng rất rẻ tạo nên sự thu hút khách hàng đến để thu hút sự mua sắm vào các mặt hàng khác.
– Sự có mặt cả hai loại hàng này để tạo nên hình ảnh phổ hàng rộng.
– Sự có mặt của một số mặt hàng chuyên biệt để tạo nên hình ảnh phổ hàng chuyên sâu.
Với sự định vị trên, chúng ta có thu hút một loại khách hàng nhất định. Trong khi mua sắm những mặt hàng này, họ có nhu cầu mua sắm những mặt hàng khác liên quan, điểm bán cần có những mặt hàng này để khai thác sức mua của họ cũng như tạo sự thuận lợi cho họ. Ví dụ: giầy -> vớ, xi, bót đánh giầy…, kính -> hóa chất làm sạch kính, giấy, khăn lau kính, bao kính…
Trong khi kinh doanh, chúng ta sẽ có những điều kiện kinh doanh chưa khai thác hết, đặc biệt là những mặt hàng mà việc mua sắm chúng có tính thời vụ, cần xem xét khả năng mở rộng một sô mặt hàng, kể cả cho loại khách khác để sử dụng đầy đủ và hợp lý điều kiện kinh doanh.
3. QUYẾT ĐỊNH VỀ GIÁ CẢ
3.1. Giá cả và hành vi mua của khách hàng
Trong quan hệ giữa khách hàng với giá cả mà chúng ta có hai nội dung cần phân biệt: trước hết, khách hàng có thể có một hiểu biết ít nhiều rõ ràng về giá của sản phẩm, nhưng đó là giá bán thực tế tại điểm bán; thứ 2, vai trò của biến số giá sẽ khác trong tiến trình chọn lựa mua hàng, phụ thuộc vào loại hàng và đặc điểm khách hàng.
3.1.1. Sự hiểu biết về giá của khách hàng
Nhiều công trình nghiên cứu khách hàng đã chỉ ra rằng người tiêu dùng thường ít nắm được giá của sản phẩm, họ thường không có khả năng nêu lên một giá chính xác của các sản phẩm (hơn 60% khách hàng được hỏi không có khả năng nói được một giá hàng nào chính xác), nhưng cũng trong các công trình nghiên cứu này, kết quả cho thấy rằng giá cả có vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá và lựa chọn của điểm bán. Khách hàng hoàn toàn có khả năng xác định với một mức độ tinh tế cao thứ tự của các bảng hiệu điểm bán theo mức giá bán họ đang áp dụng. So sánh các sắp xếp thứ bậc bởi khách hàng và sự đánh giá của các chuyên gia xếp theo chỉ số giá tính trên nhiều mặt hàng, người ta thấy rằng ở đây hệ số tương quan giữa hai kết quả này lên đến 0,92.
Kết quả nghiên cứu này đáng được các nhà bán lẻ xem xét. Do người tiêu dùng có khả năng nhận biết mức giá của các điểm bán khá chuẩn xác và họ rất tin vào điều này vì vậy một chiến dịch quảng cáo cho việc giảm giá nếu không đi liền với việc giảm giá thật sự thuwownggf ít có hiệu quả.
3.1.2. Vị trí của giá trong quá trình chọn lựa điểm bán của người tiêu dùng
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đã đánh giá vai trò quan trọng của biến số giá so với các biến số marketing khác trong quá trình chọn lựa điểm bán của người tiêu dùng. Chúng ta cũng cần thấy rằng nhận thức về giá của khách hàng có được đối với một điểm bán nào sẽ ảnh hưởng đến sự tác động của các biến số marketing khác của điểm bán đó.
Một công trình nghiên cứu thống kê về hoạt động cổ động của điểm bán đã cho thấy rằng những điểm bán xây dựng một hình ảnh tập trung vào giá rẻ sẽ có hệ số co giãn của cầu theo giá cao hơn so với điểm bán xây dựng một hình ảnh điểm bán có chất lượng cao hơn.
3.2. Chính sách giá của điểm bán
– Trong chiến lược về giá, điều đầu tiên, doanh nghiệp thương mại phải giải quyết là sự lựa chọn giữa một phổ hàng giá rộng đối lập với việc lựa chọn phổ hàng giá cao hoặc phổ hàng giá thấp. Điều này góp phần to lớn vào việc định vị điểm bán.
– Vấn đề kế tiếp là quyết định về cạnh tranh qua giá.
+ Cạnh tranh qua giá thấp: thường được sử dụng trong những mặt hàng tiên dụng, thiết yếu hằng ngày, đặc biệt là hàng thực phẩm. Một cuộc cạnh tranh của giá là tình trạng mà ở đó các nhà phân phối chính cố gắng đưa ra mức giá thấp nhất và chống lại sự giảm giá của các đối thủ cạnh tranh khác. Mục tiêu mà người khởi xướng cuộc cạnh tranh qua giá theo đuổi là việc gia tăng thị phần. Thường người khởi xướng là một nhà phân phối có khả năng, mong muốn cải thiện thị phần của mình, họ sẽ phát động cuộc cạnh tranh nếu xác định được rằng hệ số co giãn của cầu theo giá là đủ lớn và chi phí riêng của họ thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác.
Sự phát triển của loại hình từ điểm bán truyền thống đến siêu thị, hypermarches và gần đây là các điểm bán dạng kho cũng đã thể hiện quá trình cạnh tranh qua giá trong thương mại của những thập niên qua để thoát khỏi những thiệt hại do cuộc cạnh tranh qua giá, các điểm bán thường phát triển theo hướng dị biệt hóa sản phẩm hoặc dị biệt hóa loại hình điểm bán. Hướn chiến lược này thường được các điểm bán sử dụng phổ biển ở những mặt hàng không thực phẩm. Trong ngành kinh doanh hàng dệt may, những đặc điểm của sản phẩm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá của nó và sự cạnh tranh do giá ít rõ nét hơn. Chính quan hệ giá cả/ chất lượng mới xác đinh chiến lược cạnh tranh của điểm bán, định vị hình ảnh điểm bán. Ngay ở mặt hàng thực phẩm, một số điểm bán vẫn có thể dị biệt hóa sản phẩm để giảm mức độ cạnh tranh do giá bằng cách đi vào những mặt hàng dành cho một nhóm người đặc thù nào đó. Ví dụ: thực phẩm dành cho người ăn kiêng, thực phẩm sạch…
– Sự kết hợp giữa chính sách giá và chính sách phổ hàng cũng tạo cho người mua khó có khả năng có được sự so sánh về giá giữa 2 bảng hiệu điểm bán. Bên cạnh hệ hàng giá thấp, điểm bán còn có một hệ hàng chất lượng cao hay nổi tiếng dành cho người mua khó so sánh giá.
– Việc triển khai nhãn hiện của những nhà phân phối cũng là một cách giảm áp lực cạnh tranh về giá.
4. CÁC QUYẾT ĐỊNH VỀ TRƯNG BÀY HÀNG HÓA
Các quyết định về trưng bày hàng hóa bao gồm những kỹ thuật sử dụng trong điểm bán để gia tăng khả năng sinh lợi nhờ vào việc tối ưu hóa việc sắp xếp phổ hàng và giới thiệu chúng trước sự quan sát của khách hàng. Có 3 nội dung chính trong quyết định về trưng bày hàng hóa: Quy hoạch diện tích bán hàng, sắp xếp giá hàng, và phân tích thông tin bán hàng.
4.1. Quy hoạch diện tích bán hàng
Việc trưng bày hàng đòi hỏi phải tổ chức không gian bán hàng sao cho các sản phẩm được nổi bật để khách hàng thuận lợi trong tìm kiếm, bị thu hút và dễ dàng mua chúng. Đó là việc nghiên cứu để tìm cách sắp xếp tốt nhất không gian bán cho các chủng loại hàng và nghiên cứu tối ưu hóa lối đi lại cho khách hàng trong ĐB sẽ quyết định sự bố trí các gian hàng.
4.1.1. Tổ chức lối đi lại cho khách hàng trong điểm bán
Việc thiết kế lối đi lại cho khách hàng trong điểm bán đòi hỏi phải giải quyết cùng lúc 2 nhiệm vụ trái ngược nhau:
- Trên quan điểm của doanh nghiệp: lối đi lại của khách hàng cần phải được thiết kế để khách hàng có thể tiếp xúc với nhiều hàng hóa nhất có thể được. Những ĐB chọn lối sắp xếp này sẽ có kiểu bố trí sao cho khách hàng bắt buộc phải đi qua tất cả các gian hàng mới có thể đến được lối ra.
- Trên quan điểm khách hàng : không gian ĐB phải mang đến cho khách hàng cảm giác dễ chịu, cơ bản hơn, nó tạo điều kiện cho khách hàng làm chủ không gian, trong đi lại cũng như trong các hoạt động khác (dừng lại để trò chuyện với bạn bè gặp trong gian hàng, ngồi nghỉ, dừng lại để sửa soạn cho con cái…). Quan điểm này trái ngược với quan điểm trên: Sự bố trí các gian hàng phải bảo đảm cho khách hàng sự tự do cao nhất để họ có thể đi lại theo ý thích của họ.
Quầy thu ngân
Lối vào
Lối vào
Quầy thu ngân
Lối đi lại của khách hàng sẽ bị ảnh hưởng mạnh bởi sự tổ chức không gian bán hàng. Đối với gian hàng áo quần phụ nữ, việc bố trí thành các cụm tròn sẽ cho phép khách hàng thoải mái với việc lựa chọn lối đi sẽ được các cô thích thú hơn so với lối bày trên giá (Thời gian đi qua quan trọng nhưng số sản phẩm được xem xét càng quan trọng hơn). Nhưng ngược lại, đối với hàng thực phẩm, bố trí theo đường thẳng để khách hàng có thể đi ngang qua giá hàng một cách nhanh chóng lại là phù hợp.
Đối với những ĐB bán những món hàng mua thường xuyên, lắp đi, lắp lại, để tự động hóa việc mua hàng, khách hàng thường sẽ sử dụng lối đi nhất định mà anh ta dần dần học được sau một thời gian lui tới. Nếu ĐB áp đặt cho khách hàng một thay đổi về lối đi của anh ta, chẳng hạn sắp xếp lại các giá, khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng và đôi khi điều này sẽ khiến anh ta đổi nơi mua hàng. Mò mẫm trong một ĐB mới như vậy sẽ không khó chịu về tâm lý hơn là tìm kiếm một lối đi mới trong một ĐB đã quen thuộc.
4.1.2. Sắp xếp các gian hàng
Vấn đề thứ hai đặt ra cho việc quy hoạch không là sự bố trí hợp lý vị trí từng giá hàng trong diện tích bán.
- Sự phân biệt đầu tiên là sự phân biệt giữa các giá hàng chủ ý đến và các giá hàng đi qua. Một giá hàng được coi là có chủ ý đến nếu có chứa những hàng có mặt trong bản kê (được viết ra hay chỉ trong tính toán) mà khách hàng lập ra trước khi đến ĐB. Những giá hàng của các sản phẩm như dầu ăn, bột giặt, món tráng miệng…là những giá hàng chủ ý đến. Ngược lại, giá hàng bánh trái, nước hoa,…là những giá hàng đi qua. Nghĩa là khách hàng đi ngang qua chúng mà không cần tính trước nhưng sẽ sử dụng các món hàng trưng bày như là phương tiện nhắc nhở việc mua một món hàng cần mua nào đó (bánh trái -> món tráng miệng, nước hoa -> mỹ phẩm). ĐB sử dụng những giá hàng chủ ý đến như là phương tiện lôi kéo khách hàng đến khu vực khó đến trong ĐB (thường gọi là vùng “lạnh” trong cửa hàng).
- Sự phân biệt thứ hai là sự phân biệt theo sản phẩm hay theo nhóm sản phẩm. Trong việc phân biệt theo sản phẩm, ĐB tìm cách tập hợp vào cùng một chỗ những sản phẩm có thể so sánh nhau. Chẳng hạn, bếp điện, bếp gas, nồi cơm điện. Một cửa hàng đồ chơi trẻ em lai sắp xếp thành các gian hàng đồ chơi khác nhau theo độ tuổi. Ngược lại, trong cách sắp xếp theo nhóm công dụng, sự bố trí các gian hàng liền kề nhau lại được xem xét theo mức độ liên quan trong việc sử dụng chúng. Ví dụ, đối với khu vực những mặt hàng không thực phẩm, một siêu thị có thể sắp xếp thành bốn khu vực: thế giới mode, thế giới hàng giải trí, thế giới hàng gia dụng và thế giới hàng văn hóa phẩm. Đối với hàng thực phẩm, các món hàng được sắp xếp cùng với cách mà khách hàng sắp xếp thực phẩm trong các tủ bếp của họ. (Trong nhiều trường hợp, một sự sắp xếp từ kiểu này sang kiểu khác sẽ làm cho một ĐB có được một hình ảnh hoàn toàn khác và nhất là một sự thuận lợi hơn hẳn cho khách hàng sẽ cho phép cải thiện đáng kể doanh số của ĐB.
Việc sử dụng cách tổ chức theo giới khách hàng sẽ làm đảo lộn chức năng của ĐB. Việc sắp xếp theo sản phẩm thường bị ảnh hưởng bởi những ràng buộc về vận chuyển hàng: những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề và đòi hỏi phải sắp xếp lại thường xuyên thường được bố trí ở vòng ngoài của diện tích bán, gần lối vào kho để giới hạn về vận chuyển hàng trong ĐB. Việc sắp xếp theo từng nhóm công dụng (thế giới hàng) sẽ làm cho việc vận chuyển hàng trong ĐB khó khăn hơn nhưng lại thuận lợi cho việc tìm kiếm hàng hóa của khách hàng.
Gian hàng đồ chơi cho trẻ
11 – 13 tuổi
Gian hàng đồ chơi cho trẻ
6 – 8 tuổi
Gian hàng đồ chơi cho trẻ
< 2 tuổi
Gian hàng đồ chơi cho trẻ
13 – 15 tuổi
Gian hàng đồ chơi cho trẻ
9 – 11 tuổi
Gian hàng đồ chơi cho trẻ
3 – 5 tuổi
Thế giới
Babies
Đồ chơi bé gái
Đồ chơi giáo dục
Thế giới
Multimedia
Đồ chơi bé gái
DCụ
tthao
ngoài
trời
Đồ
chơi
bé trai
Bố trí giá hàng theo sản phẩm
Bố trí giá hàng theo nhóm công dụng
4.2. Bố trí giá hàng
Sau khi đã xác định khu vực bố trí của các họ sản phẩm khác nhau trong ĐB, vấn đề kế tiếp là trưng bày các sản phẩm trong mỗi giá hàng. Cách trưng bày sản phẩm đã phát triển nhiều từ khi xuất hiện loại hình siêu thị, các kiểu trưng bày ốc đảo đã cho phép phá vỡ sự đơn điệu của lối sắp xếp hàng trên các quầy hàng, giá hàng dài, đặc biệt là hàng áo quần, rượu vang… Tuy nhiên, đến nay, đại bộ phận sản phẩm vẫn còn trưng bày trên các giá thẳng và người bán lẻ vẫn còn sẽ tiếp tục nhằm tối ưu hóa cả khả năng tăng cường doanh số và nâng cao mức độ tiện nghi cho khách hàng. Sau khi nhắc lại các tiêu chuẩn dành cho việc bố trí hàng theo đường thẳng, chúng ta sẽ phân tích các nguyên tắc thay đổi của cách bố trí theo đường thẳng.
4.2.1. Các cơ sở tính toán trong trưng bày hàng theo đường thẳng
Khi kế hoạch phổ hàng đã được xác định, ĐB sẽ biết số mặt hàng họ sẽ phải trưng bày trong một họ sản phẩm. Vấn đề còn lại là thực hiện sắp xếp từng mặt hàng trên giá. Một trong những tham số cần phải xác định là chiều dài tuyến hàng, thể hiện diện tích mà mặt hàng chiếm trên giá.
Chiều dài tuyến hàng = chiều dài sắp hàng trên một kệ x số kệ bày hàng
Những tính toán về chiều dài tuyến hàng dựa vào 4 tham số sau:
⮚ Hệ số co giãn của doanh số theo chiều dài của tuyến hàng. Những nhà bán lẻ đã phổ biến một câu ngạn ngữ: “cái gì thấy sẽ được cầm lên, cái gì được cầm lên sẽ được mua”. Nguyên tắc này là sự thể hiện lý thuyết về nhận thức của khách hàng: Để một sản phẩm được nhận ra trên giá hàng, nó cần phải có một không gian tối thiểu đủ để tạo nên trong nhận thức của một khách hàng đang đi ngang qua giá. Một cách giản đơn, nguyên tắc này sẽ dẫn đến hệ quả là để thu hút sự chú ý cho một mặt hàng nào đó, người ta sẽ dành một không gian thật lớn cho nó. Nhưng mối quan hệ giữa doanh số bán và chiều dài của tuyến hàng nói chung có dạng hàm hình “chữ S”: Đến một mức chiều dài nhất định của tuyến hàng, nói chung, doanh số bán bị bão hòa. Để xác định chiều dài tối ưu cho mỗi nhãn hiệu, chúng ta cần phân tích doanh số bán của nó trong các ĐB khác nhau có chiều dài tuyến hàng khác nhau. Qua quan hệ tương quan giữa doanh số và chiều dài của tuyến, chúng ta xác định hệ số co giãn của doanh số theo chiều dài tuyến hàng, từ đó xác định chiều dài cần thiết.
⮚ Tỷ trọng doanh số của mỗi mặt hàng trong họ sản phẩm. Các điều tra của ĐB cho phép nhà phân phối nắm được tỷ trọng của mỗi mặt hàng trong toàn bộ của hệ hàng về mặt khối lượng và doanh số. Biến số này có thể tạo nên một tiêu chuẩn bổ sung để xác định sự bố trí tuyến hàng. Thông thường, người ta phân một tỉ lệ chiều dài tuyến hàng hợp lý theo số lượng bán hoặc doanh số bán của các mặt hàng: hàng nào có tỉ trọng bán lớn sẽ có được diện tích bán lớn hơn và ngược lại. Nhưng nguyên tắc này cần được vận dụng một cách linh hoạt: một nhãn hiệu dẫn đạo, có thị phần lớn nhất trong nhóm, sẽ được khách hàng chú tâm tìm kiếm, họ sẽ ưu tiên chọn lựa nó, do đó có thể không cần phải dành cho nó một chiều dài tuyến hàng lớn. Ngược lại, một nhãn hiệu ít nổi tiếng cần phải có một chiều dài tuyến hàng nhiều hơn so với tính toán theo tỉ lệ doanh số. (Các cuộc thương lượng giữa các nhà sản xuất và ĐB một cách tự nhiên thường có nội dung xác định tỷ lệ chiều dài bày hàng của nhãn hiệu. Một nhà sản xuất nhãn hiệu dẫn đạo có thể dựa vào điều này để thương lượng việc gia tăng chiều dài bày hàng cho một sản phẩm mới bằng cách chấp nhận giảm chiều dài nhãn hiệu dẫn đạo để bù lại). Như vậy, chúng ta thấy rằng tiêu chuẩn doanh số bán là một tiêu chuẩn quan trọng nhưng phải có sự vận dụng linh hoạt.
⮚ Tỷ trọng đóng góp của mỗi mặt hàng trong khả năng sinh lợi của giá hàng. Khả năng sinh lợi của mỗi giá hàng được xác định theo công thức:
Khả năng sinh lợi = Doanh số bán x tỷ lệ sinh lợi của mặt hàng
Nếu doanh số bán tạo nên cơ sở thứ hai mà chúng ta vừa xem xét ở trên thì tỉ lệ sinh lợi trên doanh số của mặt hàng tạo nên cơ sở thứ ba dùng để xác định cách bày hàng. Món hàng vừa có số lượng bán lớn, vừa có tỷ lệ sinh lợi lớn đương nhiên sẽ được trưng bày với chiều dài tối đa. Vấn đề chính của phương pháp này nằm ở chỗ chọn lựa mộc chỉ số thể hiện khả năng sinh lợi có thể tính được cho mỗi mặt hàng: lãi gộp (=giá bán – giá mua) là một chỉ số quan trọng nhưng không tính đến chi phí vì diện tích trưng bày, chi phí dự trữ, bảo quản, vận chuyển, chi phí cổ động cũng như những lợi ích kéo theo.
⮚ Những ràng buộc từ việc đặt hàng. Sự phổ biến rộng rãi của lối cung ứng dự trữ zero đã loại bỏ việc dự trữ trong kho của các ĐB. Ngay khi vừa đến ĐB, nhà cung ứng sẽ ngay lập tức đưa hàng lên giá bày hàng. Vì vậy, chiều dài tuyến hàng phải tương ứng với quy mô thùng hàng của nhà cung cấp. Quy mô này trở thành một cơ sở để tính chiều dài tối thiểu cho mỗi mặt hàng.
Việc trưng bày hàng theo tuyến với từng mặt hàng trong phổ là một nghiệp vụ phức tạp. Bốn cơ sở nêu trên cho phép chúng ta có được một cách tính toán ban đầu để hỗ trợ cho việc ra quyết định của nhà phân phối. Nhưng đây không phải là những nguyên tắc bắt buộc cho việc ra quyết định, bởi tuyến được thiết lập cũng chỉ là một phương tiện trong bán hàng và vì rằng vấn đề cuối cùng là tạo nên sự hấp dẫn để thu hút khách hàng.
4.2.2. Những biến số của việc bố trí hàng theo tuyến
Chiều dài của tuyến hàng cho mỗi mặt hàng đã được xác định. Các món hàng cần phải được bố trí như thế nào trên tuyến để giới thiệu được với khách hàng? Sự bố trí này cần phải được xem xét trên hai nhóm yếu tố: thái độ của người mua và lợi ích của ĐB.
⮚ Nếu tính đến thái độ của người mua, chúng ta cần phân biệt hai loại sản phẩm: những sản phẩm mà việc mua đã được khách hàng dự tính trước (nói chung đó là những nhãn hiệu dẫn đạo và những sản phẩm có khả năng chu chuyển mạnh), và những sản phẩm chỉ nảy sinh ý đồ mua khi đập vào mắt khách hàng lúc họ đi ngang qua giá hàng. Những sản phẩm nhất thiết phải mua sẽ được bố trí ở đầu mút của giá hàng để lôi kéo khách hàng đi hết chiều dài của giá hàng. Những sản phẩm cần nhắc nhở, ngược lại, sẽ được bố trí giữa các đầu mút. Việc tạo ra “con đường cổ động”, nằm giữa các giá hàng, cụ thể hóa bằng một sự cắt đứt vật chất, sẽ cho phép nhấn mạnh hiệu quả này.
⮚ Các tiêu chuẩn kinh tế đòi hỏi chúng ta bố trí những mặt hàng có khả năng sinh lợi cao nhất vào những vị trí thuận lợi nhất. Những vị trí kém thuận lợi hơn dành cho những sản phẩm cần thiết phải tìm kiếm: những sản phẩm có nhãn hiệu dẫn đạo, những sản phẩm giá rẻ.
Cuối cùng, các tiêu chuẩn này phải căn cứ vào cách bố trí của giá hàng. Hai cách bố trí có thể ứng dụng:
– Cách bố trí theo chiều ngang: Trong đó, mỗi ngăn đứng tập trung một loại sản phẩm, các nhãn hiệu khác nhau được bố trí theo chiều ngang trên giá.
– Cách bố trí theo chiều dọc: mỗi ngăn đứng là một nhãn hiệu, các loại sản phẩm khác nhau được bố trí theo chiều ngang trên giá.
Lợi ích của việc bố trí theo chiều dọc là việc dễ đọc được nhãn hiệu của khách hàng nhưng giới hạn của nó là buộc họ phải di chuyển nhiều theo chiều dài giá hàng. Đây là lối bày hàng phổ biến của phần lớn các nhà phân phối.
4.3. Những công cụ để định hướng hoạt động bán hàng
Cơ sở chính để xác định giá trị của cách bố trí hàng là hiệu năng thương mại của nó. Sự đa dạng các nhân tố ảnh hưởng đến việc bố trí hàng đòi hỏi chúng ta phải tính đến đặc điểm của sản phẩm, bầu không khí của ĐB và đặc điểm của khách hàng, không thể không kể đến những yếu tố thời vụ và những thời cơ đột xuất. Hoạt động bán hàng đòi hỏi chúng ta phải kiểm tra thường xuyên để thẩm tra liên tục sự phù hợp giữa khả năng cung ứng với sự chờ đợi của khách hàng. Ngoài ra, số lượng thông tin cần thiết là rất nhiều, đòi hỏi phải sử dụng các phương tiện tin học để hỗ trợ việc quyết định một cách bày hàng. Chúng ta sẽ lần lượt phân tích các chỉ số chính phản ánh hiệu quả của tuyến hàng, sau đó đi vào một vài ví dụ về phương tiện giúp đỡ việc ra quyết định và kiểm tra hệ quả của tuyên hàng.
4.3.1. Những chỉ số về hiệu năng
Mô hình chung để đánh giá hiệu năng của một tuyến hàng vốn tạo nên các nguồn thu của ĐB cũng giống như khi đánh giá các tổ chức khác là phân tích kết quả đạt được, đánh giá hiệu quả (so sánh giữa kết quả và chi phí) và phân tích khả năng sinh lợi của tuyến hàng.
⮚ Chỉ số về kết quả. Kết quả của việc bố trí tuyến hàng có thể được hiểu không chỉ là kết quả hoạt động bán hàng đơn thuần ( Số lượng hàng bán, doanh số) mà còn là sự tiếp xúc giữa khách hàng và sản phẩm. Chẳng hạn, chúng ta cũng phải tính đến ở đây là số khách hàng đi ngang qua giá, số khách hàng dừng lại trước giá hàng, số món hàng được cầm lên…đặc biệt là tỉ lệ người mua trong số người đi qua giá hàng là một chỉ số cần phân tích. Các dữ liệu này là kết quả của thống kê doanh số và việc sử dụng phương pháp quan sát trong ĐB.
⮚ Chỉ số hiệu quả. Việc đo lường hiệu quả được thực hiện bằng cách so sánh kết quả đạt được với nguồn lực dành cho tuyến của ĐB. Một trong các chỉ số phải xác định là chỉ số so sánh giữa số lượng bán hoặc doanh số bán với chiều dài của tuyến hàng.
⮚ Chỉ số về khả năng sinh lợi. Tính toán khả năng sinh lợi là một vấn đề phức tạp hơn. Một cách đơn giản chúng ta có thể sử dụng lãi gộp có được từ tuyến hàng, so sánh nó với chiều dài của tuyến. Nhưng chỉ sử dụng lãi gộp rõ ràng là không đủ bởi hai mặt hàng có lãi gộp như nhau nhưng đòi hỏi những chi phí phân phối rất khác nhau. Một hệ thống kế toán tốt cho phép chúng ta xác định được lợi nhuận trực tiếp của sản phẩm. Đây là một chỉ số tốt để đánh giá khả năng sinh lợi.
4.3.2. Những thông tin cần thiết cho việc ra quyết định trong quản lý tuyến hàng
Có rất nhiều thông tin cần phải thu thập, xử lý và phân tích khi ra quyết định về thiết lập một tuyến hàng:
– Thông tin về doanh số của ĐB: Quy mô và xu hướng tăng giảm quy mô về khối lượng bán, doanh số. Cơ cấu và xu hướng biến đổi cơ cấu doanh số.
– Thông tin về tính thời vụ: Quy luật thời vụ, mức độ căng thẳng về thời vụ của các mặt hàng, các nhân tố ảnh hưởng và hậu quả của nó trên các mặt hàng.
– Thông tin về thị trường của sản phẩm, đặc biệt là những thông tin về thay thế và bổ sung giữa các nhãn hiệu, các sản phẩm trong một hệ hàng.
– Thông tin về giá và hệ co giãn của cầu.
– Thông tin về cổ động tuyên truyền của các nhà cung ứng cũng như của các đối thủ cạnh tranh…
Một doanh nghiệp có được những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời sẽ có điều kiện ra những quyết định bày hàng hiệu quả.
4.4.3. Những phương tiện hỗ trợ việc ra quyết định trong quản lý tuyến hàng
Sự phong phú và đa dạng của các thông tin đòi hỏi ĐB phải có phương tiện xử lý thông tin thích hợp. Hiện nay các ĐB lớn, nhất là các siêu thị đều sử dụng máy vi tính trong việc quản lý tồn kho, số lượng bán và doanh số bán trên từng mặt hàng, từng món hàng. Vấn đề là phải biết sử dụng hệ thống này để thường xuyên cập nhật, xử lý và phân tích thông tin. Hai mục tiêu mà một mô hình xử lý thông tin cần phải đạt là phân tích được các thông tin trên để:
– Bằng cách mô hình hóa, chúng ta đánh giá quan hệ giữa khả năng thu hút khách hàng và các tham số trong việc bày hàng (chiều dài tuyến hàng, vị trí bày hàng, cách bày hàng,…)
– Xây dựng được mô hình xác định khả năng tối ưu hóa các chỉ số hiệu năng.
5. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ CHÍNH SÁCH TRUYỀN THÔNG VÀ CỔ ĐỘNG
5.1. Các nội dung của hoạt động truyền thông
* Các hoạt động truyền thông nhằm định vị điểm bán
Các điểm bán, nhất là các điểm bán sử dụng loại hình điểm bán mới cần phải có những hoạt động tryền thông nhằm định vị hình ảnh bảng hiệu của mình. Tùy thuộc vào mỗi gia đoạn, các điểm bán sẽ có các mục tiêu truyền thông khác nhau. Trong lịch sử phát triển các loại hình điểm bán, chúng ta thường thấy sự định vị thay đổi và theo đó là sự thay đổi của các mục tiêu truyền thông như sau:
– Giai đoạn đầu: khi mới ra đời, các điểm bán sẽ nhằm vào việc định vị phân biệt mình với các loại hình điểm bán truyền thống, nhấn mạnh vào sự khác biệt và lợi ích mà điểm bán của mình mang lại so với các điểm bán khác. Ví dụ: Loại hình siêu thị ở Châu Âu khi mới ra đời, đứng trước khó khăn trong thuyết phục khách hàng từ bỏ lối mua hàng nhỏ lẻ, hàng ngày, chuyển sang lối mua hàng với khối lượng lớn, cho cả tuần, tại các siêu thị xa nơi ở, con chủ bài được sử dụng là GIÁ RẺ và sự cổ động tích cực cho sự định vị này.
– Giai đoạn thứ hai: Các hoạt động cạnh tranh trong cùng một loại hình ĐB phát triển. Lúc ấy, hoạt động cổ động chủ yếu hướng vào việc định vị ĐB của mình khác với các ĐB khác cùng loại hình. Ví dụ: sẽ có những hệ thống siêu thị xây dựng những hình ảnh phổ hàng thường xuyên thay đổi theo mùa, theo các ngày lễ hội trong năm (Leclerc), có những siêu thị nhằm vào việc xây dựng một hình ảnh của ĐB có quan hệ giá cả – chất lượng tốt nhất),
– Cuối cùng, giai đoạn thứ ba: Các ĐB trong cùng loại hình sẽ định vị thông qua sự chuyên môn hóa và dị biệt hóa trong phổ hàng. Ví dụ: siêu thị đồ chơi, siêu thị đồ gỗ, siêu thị trang phục, áo quần…Chúng xây dựng hoạt động truyền thông tập trung vào cá nhân và nâng cao giá trị của việc tiêu dùng như là khả năng làm phong phú cuộc sống.
ĐB có thể định vị theo chức năng hay mang tính biểu tượng để thể hiện chức năng ấy:
| Định vị chức năng | Định vị biểu tượng | |
| Trục định vị | Thuận lợi trong tiếp cận sp | Giá trị: tự do, tự nhiên, bình đẳng |
| Lợi ích của NTD | Giá rẻ, tkiệm tgian, gcả/c lượng | Cá tính hóa người mua |
| Ví dụ | Wal mart: giá rẻ
Carrerfourr: đa dạng mặt hàng |
Gap: xóa bỏ sự cách biệt
Body shop: sinh thái |
* Các hoạt động truyền thông hướng vào vùng khách hàng của ĐB
Xây dựng một định vị nhãn hiệu ĐB thông qua hoạt động truyền thông dựa trên các phương pháp chủ yếu sử dụng nhãn hiệu của nhà sản xuất. Tuy nhiên, không phải lúc nào phổ sản phẩm với các nhãn hiệu sản phẩm mình lựa chọn cũng xây dựng được hình ảnh ĐB mong muốn. Thực vậy, ĐB tiến hành các hoạt động của mình trên một cùng không gian riêng, vùng khách hàng, vì vậy, ĐB cần phải có chính sách truyền thông cổ động trên hướng về vùng khách hàng của mình.
Việc thường xuyên quyết định sự chọn lựa ĐB làm cho ĐB khó trung thành hóa khách hàng: họ dễ thay đổi nhưng cũng nhanh chóng trở lại. Vì vậy, hoạt động truyền thông cổ động của ĐB nhằm cả hai mục đích: lôi cuốn trở lại khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.
5.2. Các kỹ thuật truyền thông cổ động
Vì yêu cầu của TTCD là phải thu hút khách hàng mới và trung thành hóa khách hàng cũ, vì vậy hoạt động TTCD của ĐB phải được thực hiện cả 3 giai đoạn: trước khi khách hàng đến ĐB để thực hiện việc mua sắm, trong khi khách hàng có mặt tại ĐB và sau khi khách hàng thực hiện việc mua sắm này.
Hoạt động TTCD
trước khi KH đến DB
Hoạt động TTCD
tại DB
Hoạt động TTCD
sau khi KH rời DB
– Giá cả
– Phổ hàng và trưng bày hàng
– Xúc tiến (kmại)
– Quảng cáo tại ĐIểM BÁN
– Sự phục vụ của Nvbh
– Quảng cáo
– Tuyên truyền
– Marketing trực tiếp
– Xử lý lời phàn nàn
– Chương trình trung thành hóa khách hàng
⮚ Trước khi khách hàng đến điểm bán, các hoạt động của chúng ta chủ yếu là các hoạt động truyền thông để định vị điểm bán, xây dựng hình ảnh đẹp về điểm bán trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là trên vùng khách hàng của mình.
Đối với truyền thông hướng vào vùng khách hàng, bên cạnh việc sử dụng báo chí và đài FM đa phương, thì việc sử dụng affiche, banderole và đặc biệt, tờ quảng cáo, catalogue gởi đến thùng thư, nhét vào nhà khách hàng là hay được sử dụng và chứng tỏ tính hiệu quả của nó.
Ngày nay, hệ thống mạng thông tin cho phép chúng ta thực hiện truyền thông cổ động qua mạng và cả xem xét khả năng bán hàng qua mạng.
⮚ Tại điểm bán, đây sẽ là nơi chúng ta tập trung các hoạt động tấn công vào tâm lý và tình cảm khách hàng thông qua giá cả, đặc điểm phổ hàng, sự trưng bày hàng, hoạt động khuyến mại, quảng cáo và nhất là trình độ nghiệp vụ và khả năng giao tiếp của nhân viên bán hàng. Hơn trong các loại hình doanh nghiệp khác, đối với điểm bán, sự phối hợp giữa các công cụ trong promotion – mix. Một hoạt động khuyến mãi không thể thành công nếu không được quảng cáo chu đáo ngoài và trong điểm bán, sự tham gia tích cực và trách nhiệm của nhân viên bán hàng.
Tại ĐB, hoạt động nổi bật là các chương trình xúc tiến. Nếu các điểm bán nhỏ, các hoạt động xúc tiến được thực hiện chủ yếu từ sự nổ lực của bản thân điểm bán thì với các điểm bán, vấn đề là cần lôi kéo và khai thác các nhả sản xuất đưa ra và tham gia vào các chương trình xúc tiến của mình. Tất cả sự tham gia của nhà sản xuất phải đưa vào kế hoạch hàng năm điểm bán. Chúng ta phân biệt:
– Những hoạt động xúc tiến của điểm bán, có thể có sự phối hợp của nhà sản xuất. Ở đây, điểm bán chủ động đưa ra chương trình xúc tiến để gia tăng doanh số trong mùa vắng khách (sau tết, mùa mưa, …), để tăng cường sức thu hút trong những mùa mua sắm trọng điểm (dịp tết, Noel, quốc khánh,…), để kỷ niệm ngày thành lập điểm bán, hay đôi khi đơn giản là để khai thác một đợt hàng giá rẻ… Trong những hoạt động này, một chiến dịch quảng cáo cần được thực hiện tích cực. Khác với các hoạt động xúc tiến do nhà sản xuất thực hiện tại điểm bán, trong những dịp này, một số rất lớn các mặt hàng của điểm bán được thực hiện xúc tiến. Vì vậy, cần phải biên tập một catalogue giới thiệu tất cả các mặt hàng được xúc tiến. Như đã trình bày, đây là các hoạt động xúc tiến của điểm bán, có thể do điểm bán chịu toàn bộ về mặt tài chính nhưng điểm bán phải luôn tích cực khai thác sự tham gia của nhà sản xuất. Vấn đề này cần phải đặt ra ngay khi thương lượng hợp đồng mua hàng của nhà sản xuất. Sự tác động của các nghiệp vụ trên hoạt động này có thể rất ấn tượng. Việc gia tăng doanh số lên 25 – 30 % so với cùng thời kỳ nếu không tổ chức xúc tiến không phải là hiếm.
– Những hoạt động xúc tiến của nhà sản xuất cộng tác với điểm bán. Nhà sản xuât thường có những hoạt động giới thiệu những mặt hàng có nhãn hiệu mới hay sản phẩm mới dưới một nhãn hiệu đang sử dụng. Chúng có thể được sử dụng để theo đuổi mục tiêu cải thiện doanh số của một sản phẩm, hay để duy trì áp lực cho nhãn hiệu trên thị trường mục tiêu. Những hoạt động này luôn nhằm nâng cao giá trị của sản phẩm so với những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Thường các nhà sản xuất sử dụng các kỹ thuật như giảm giá ngay lúc mua, phát phiếu giảm giá cho lần mua sau, gia tăng khối lượng sản phẩm hoặc sản phẩm phụ thêm, giá cả không đổi, dùng thử sản phẩm tại điểm bán. Mặt khác, nhà sản xuất còn có thể hỗ trợ điểm bán tăng cường sự náo nhiệt trong điểm bán thông qua hỗ trợ trưng bày hàng, trang trí giá hàng khuyến mại…Những hoạt động này có thể gây rắc rối cho điểm bán, ví dụ: các món hàng có sản phẩm phụ thêm to hơn tiêu chuẩn sẽ làm khó khăn trong bày hàng. Vì vậy, nói chung, chúng cần được phối hợp để sáp nhập vào chương trình hợp tác thương mại giữa nhà sản xuất và nhà phân phối theo kế hoạch hàng năm. Trong giai đoạn đàm phán hợp đồng, nhất thiết phải đưa những điều kiện yểm trợ việc vào nội dung thương lượng và ký kết.
Phần 2. MARKEING DỊCH VỤ
Chương 4. TỔNG QUAN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích được khái niệm về dịch vụ, các đặc điểm cơ bản của dịch vụ.
– Mô tả hệ thống sản xuất dịch vụ trong doanh nghiệp dịch vụ.
– Giải thích khái niệm về marketing dịch vụ, tam giác marketing dịch vụ.
– Mô tả hoạt động marketing – mix trong lĩnh vực dịch vụ.
1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ
1.1. Khái niệm
“Dịch vụ là những kết quả tạo nên để đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng các hoạt động giao dịch giữa người cung cấp và khách hàng và bằng các hoạt động nội bộ của bên cung cấp.”
“Dịch vụ là một hoạt động, bao gồm các nhân tố không hiện hữu giải quyết các mối quan hệ giữa khách hàng và/hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu”.
“Dịch vụ là một hoạt động hoặc một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho phía bên kia mà về cơ bản là vô hình và không đem lại sự sở hữu cái gì cả.” (Philip Kotler, 1999).
“Dịch vụ là những hoạt động kinh tế mà đầu ra của chúng không phải là một sản phẩm hay công trình vật chất, thường được tiêu dùng ngay khi được sản xuất ra và đem lại giá trị gia tăng dưới những hình thức vô hình (như sự tiện lợi, sự vui vẻ, thời gian, sự tiện nghi hoặc sức khỏe)”.
1.2. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ
– Tính phi vật chất.
– Tính đồng thời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng của dịch vụ.
– Tính không thể tồn kho.
– Tính không thuần nhất của dịch vụ và quá trình sản xuất ra dịch vụ.
2. HỆ THỐNG SẢN XUẤT DỊCH VỤ
2.1. Các hệ thống sản xuất dịch vụ cơ bản
2.1.1. Hệ thống kiểu 1
Hệ thống này có thể được thể hiện qua hình vẽ sau:
Người cung cấp DV
Người hưởng DV
Dịch vụ
Trong hệ thống dịch vụ này:
Hai yếu tố cơ bản là hai con người, yếu tố thứ 3 là dịch vụ, là kết quả của sự tác động qua lại của hai yếu tố trên.
Trong hai người đó, một người là người cung ứng dịch vụ (người thứ nhất), một người là người hưởng dịch vụ (người thứ 2).
Những mũi tên chỉ sự tác động qua lại giữa các yếu tố.
Đối với kiểu hệ thống này, cần chú ý đến những vấn đề sau:
+ Sự tham gia của người hưởng dịch vụ
+ Tác động của dịch vụ cung ứng đến người hưởng dịch vụ, người cung ứng
+ Đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng của dịch vụ cung ứng
2.1.2. Hệ thống kiểu hai
Hệ thống này được thể hiện qua hình vẽ sau:
Cơ sở vật chất
Người hưởng DV
Dịch vụ
Trong hệ thống này:
– Hai yếu tố cơ bản khác với hai yếu tố cơ bản của hệ thống kiểu một: bao gồm người hưởng dịch vụ và cơ sở vật chất kỹ thuật (gồm cơ sở vật chất yểm trợ và/hoặc vật dụng cần thiết), yếu tố còn lại, đương nhiên là dịch vụ. Dịch vụ là kết quả tổng hợp của hai yếu tố trên.
– Trong hai nhân tố trên, người đó chính là người hưởng dịch vụ thông qua sự tác động lên một vật cụ thể. Người cung ứng dịch vụ, trong trường hợp này là ẩn. Họ là người tạo điều kiện cho người hưởng dịch vụ được sử dụng đồ vật đó.
– Các mũi tên chỉ những tác động qua lại giữa các yếu tố.
Tất cả các trường hợp sử dụng một vật có thể sờ thấy được đều nằm trong trường hợp này.
Trong hệ thống này, sự tham gia của người hưởng dịch vụ, đặc điểm và các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ có sự khác nhau so với hệ thống kiểu một.
2.1.3. Hệ thống kiểu ba
CSVCKT
Người hưởng
Người c/cấp
Dịch vụ
Đây là sự kết hợp của hai hệ thống kể trên, được thể hiện qua hình vẽ trên:
Đây là hệ thống có sự hiện diện đầy đủ của các yếu tố đã xuất hiện trong hai kiểu hệ thống trên. Tuy chỉ thêm một yếu nữa, nhưng điều đó cũng đủ làm cho các mối quan hệ tác động qua lại trong hệ thống trở nên phức tạp. Tính phức tạp ấy bắt nguồn từ số lượng các yếu tố trong hệ thống, thứ tự xuất hiện của các mối quan hệ, chất lượng của các mối quan hệ đó.
Khi các yếu tố trong hệ thống càng tăng thì tính phức tạp của nó cũng tăng theo, và đó là điều thường thấy ở các hệ thống dịch vụ.
2. HỆ THỐNG DỊCH VỤ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
Việc chế tạo dịch vụ trong các doanh nghiệp, tức hệ thống dịch vụ của nó, tuân theo những quy luật của một hệ thống, cũng có những đặc điểm của các hệ thống dịch vụ cơ bản.
Trên thực tế, các loại dịch vụ mà các doanh nghiệp dịch vụ cung ứng cho khách hàng đều thuộc ba loại dịch vụ cơ bản trên, và hệ thống dịch vụ cũng được cấu thành dựa trên ba hình mẫu cơ bản đó. Chúng ta có thể khái quát hóa hệ thống dịch vụ trong các doanh nghiệp dịch vụ từ các hệ thống dịch vụ cơ bản trên như sau:
- Yếu tố đầu tiên không thể thiếu trong bất cứ hệ thống dịch vụ nào, đó là dịch vụ là kết quả của hệ thống dịch vụ.
- Yếu tố thứ hai, đó là người hưởng dịch vụ. Trong các doanh nghiệp dịch vụ, yếu tố này được miêu tả một cách thích hợp hơn bằng từ khách hàng.
- Nhà cung ứng dịch vụ: ở trong ba ví dụ trên, chúng ta đều thấy người cung ứng dịch vụ là một cá nhân nào đấy mà thông qua sự tiếp xúc trực tiếp của họ với khách hàng mà dịch vụ được tạo ra. Ở đây, có thể dùng từ này để gọi doanh nghiệp dịch vụ. Tuy nhiên, doanh nghiệp dịch vụ là một tập thể gồm nhiều cá nhân nhưng chỉ có những cá nhân có mối quan hệ trực tiếp với khách hàng mới là những người trực tiếp tham gia vào hệ thống dịch vụ. Người ta gọi họ là những nhân viên tiếp xúc trực tiếp.
- Sản phẩm được sử dụng để tạo ra dịch vụ trong các doanh nghiệp dịch vụ tôn tại dưới nhiều hình thức: máy móc, tiện nghi, nhà cửa… Chúng có thể được gọi chung là cơ sở vật chất kỹ thuật.
Chúng ta có thể khái quát nó theo mô hình sau:
Cơ sở vật chất
Khách hàng
Nhân viên tiếp xúc
Dịch vụ
2.1. Các yếu tố của hệ thống dịch vụ
Từ mô hình trên, chúng ta thấy, hệ thống dịch vụ có các yếu tố sau:
* Khách hàng:
– Là người tiêu dùng dịch vụ.
– Trong đa phần trường hợp, sự có mặt của khách hàng là không thể thiếu được trong quá trình tạo ra dịch vụ. Ví dụ: dịch vụ hớt tóc, nhà hàng, lưu trú…
– Khách hàng, dịch vụ là định danh.
* Cơ sở vật chất kỹ thuật: Là cơ sở vật chất cần thiết cho việc tạo ra dịch vụ, chúng được phân thành hai loại:
– Các vật dụng cần thiết cho dịch vụ: gồm tất cả các đồ vật, bàn ghế, máy móc dành cho nhận viên tiếp xúc hay khách hàng sử dụng hoặc cho cả hai để thực hiện dịch vụ. Trong một nhà hàng cổ điển thì đó là bàn ghế, bộ đồ ăn, khăn giấy, các công cụ phục vụ, nồi niêu, các dụng cụ chế biến…
– Cơ sở vật chất yểm trợ trong đó diễn ra dịch vụ: gồm tất cả những gì chung quanh các công cụ cần thiết đó. Đó là địa điểm, ngôi nhà, khung cảnh nhà hàng, nhà quản lý.
* Nhân viên tiếp xúc:
Đây là những người được doanh nghiệp dịch vụ thuê để đảm nhiệm nhiệm vụ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong một hệ thống dịch vụ, yếu tố này không có. Ví dụ: quầy bán nước giải khát tự động, trạm điện thoại công cộng.
* Dịch vụ:
– Đây là kết quả của hệ thống, hay nói một cách chính xác hơn, là kết quả của những mối tác động qua lại giữa ba yếu tố cơ bản của hệ thống: khách hàng, cơ sở vật chất và nhân viên tiếp xúc.
– Mục tiêu mà nó hướng đến là sự thỏa mãn của khách hàng mục tiêu.
Mô hình mà chúng ta vừa trình bày ở trên là một mô hình đơn giản thu nhỏ. Trên thực tế, người ta thấy rằng:
– Một doanh nghiệp không thể có một khách hàng.
– Để tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất dịch vụ, người ta cần phải có hệ thống tổ chức nội bộ.
Vì vậy, chúng ta cần thêm hai nhân tố này vào hệ thống dịch vụ của các doanh nghiệp dịch vụ.
* Hệ thống tổ chức nội bộ
Nếu như hai yếu tố cơ sở vật chất và nhân viên tiếp xúc là hai yếu tố mà khách hàng nhìn thấy được thì hệ thống này lại nằm ngoài tầm nhìn của khách hàng. Thế nhưng chính hệ thống này lại chi phối bản chất, cấu trúc và cách thức hoạt động của các yếu tố trên. Hệ thống này bao gồm tất cả các chức năng cổ điển của xí nghiệp: Tài chính, nhân sự, marketing, cung ứng vật tư, bảo dưỡng, kế hoạch.
* Các khách hàng khác:
Vừa để khái quát hóa, vừa để đơn giản hóa, chúng ta sẽ sơ đồ hóa một hệ thống dịch vụ có hai khách hàng theo mô hình sau:
Doanh nghiệp dịch vụ
Vô hình
Hữu hình
Khách hàng A
Dịch vụ A
Dịch vụ B
Khách hàng B
Cơ sở
Vật chất
Nhân viên
Tiếp xúc
Hệ thống
Tổ chức
Nội bộ
Từ hình vẽ trên, chúng ta thấy rằng khi số lượng khách hàng tăng lên, hệ thống trở nên phức tạp hơn không chỉ vì số lượng yếu tố của nó tăng lên mà cái quan trọng đó là các mối quan hệ giữa các yếu tố của nó.
2.2. Các quan hệ giữa các yếu tố của hệ thống
+ Các mối quan hệ sơ đẳng
+ Các quan hệ nội bộ
+ Các quan hệ đi đôi
Chúng ta có thể lập bảng tổng kết như sau:
| Tới
Từ |
KH A | KH B | DV A | DV B | CSVC | NVTX | TC |
| Khách hàng A | ĐĐ | SĐG | ĐĐ | SĐG | SĐG | ||
| Khách hàng B | ĐĐ | ĐĐ | SĐT | SĐT | SĐT | ||
| Dịch vụ A | SĐG | ĐĐ | ĐĐ | SĐG | SĐG | ||
| Dịch vụ B | ĐĐ | SĐT | ĐĐ | SĐT | SĐT | ||
| Cơ sở vật chất | SĐG | SĐT | SĐG | SĐT | SĐG | NB | |
| Nhân viên tiếp xúc | SĐG | SĐT | SĐG | SĐT | SĐG | NB | |
| Hệ thống tổ chức nội bộ | NB | NB |
SĐG: Sơ đẳng gốc SĐT: …………..
ĐĐ: Đi đôi NB: Nội bộ: __________
Các ô trống biểu hiện không có mối quan hệ trực tiếp
3. MARKETING DỊCH VỤ
3.1. Khái niệm về marketing dịch vụ
– Là sự phát triển lý thuyết chung của marketing vào lĩnh vực dịch vụ.
– Là quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh giá và thỏa mãn những nhu cầu của thị trường mục tiêu đối với một dịch vụ nhất định và được thực hiện bằng quá trình phân phối các nguồn lực của một tổ chức dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
Vấn đề cốt lõi của marketing dịch vụ là dịch vụ (sự phục vụ). Vì vậy, các nguyên lý của marketing dịch vụ có thể áp dụng vào tất cả các tổ chức, đơn vị tham gia vào việc sản xuất và cung ứng dịch vụ.
3.2. Khái quát về tam giác marketing dịch vụ
+ Tam giác marketing sản phẩm vật chất:
DOANH NGHIỆP
Bộ phận marketing/đội ngũ bán
Phát triển sản phẩm liên tục
Đưa ra lời hứa
Marketing bên ngoài
Giữ lời hứa
Các đặc điểm sản phẩm
SẢN PHẨM
THỊ TRƯỜNG
+ Tam giác marketing dịch vụ:
DOANH NGHIỆP
Bộ phận marketing/đội ngũ bán
Phát triển SP liên tục
Marketing nội bộ
Đưa ra lời hứa
Marketing bên ngoài
Giữ lời hứa
Quá trình phục vụ
Marketing tương tác/nhân
viên marketing bán phần
CON NGƯỜI
CÔNG NGHỆ
KIẾN THỨC
TH/GIAN CỦA KH
KHÁCH HÀNG
3.3. Các loại hình hoạt động marketing trong doanh nghiệp dịch vụ
Để đạt được mục tiêu của mình, doanh nghiệp dịch vụ phải thực hiện thành công ba loại hình hoạt động marketing: Marketing bên ngoài, marketing nội bộ và marketing tương tác. Cả ba loại hình marketing này đều nhằm giúp doanh nghiệp đưa lời hứa của mình đến với thị trường và giữ được lời hứa đó.
3.4. Marketing – Mix trong lĩnh vực dịch vụ
Mô hình 7P:
C.sách
quy trình
C.sách sản
phẩm
C.sách
giá
C.sách
VCBC
C.sách
con người
C.sách
TTCĐ
C.sách
phân phối
Chương 5. HÀNH VI CỦA KHÁCH HÀNG DỊCH VỤ
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích tiến trình quyết định mua của khách hàng dịch vụ.
– Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mong đợi của khách hàng, quản trị và thỏa mãn mong đợi của khách hàng.
– Phân tích các yếu tố khi tiến hành marketing quan hệ.
– Trình bày các cấp độ của marketing quan hệ.
1. TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
1.1. Khái quát chung
– Nhìn chung, tiến trình mua của khách hàng dịch vụ cũng có thể trải qua 5 bước cơ bản theo mô hình:
Nhận thức
vấn đề
Tìm kiếm
Thông tin
Đánh giá các phương án
Quyết định mua
Hành vi sau khi mua
– Với những loại dịch vụ khác nhau, đặc điểm khách hàng khác nhau, trong những tình huống mua khác nhau, các khách hàng khác nhau có thể có những dạng hành vi mua không giống nhau (xét ở những giai đoạn mà họ trải qua trong tiến trình mua và cả ở cách mà họ thực hiện những hoạt động trong mỗi giai đoạn…).
– Do những đặc điểm riêng có của dịch vụ đã được nghiên cứu ở chương một, khi mua và sử dụng dịch vụ, tính trình mua của khách hàng cũng có những nét riêng biệt xuất hiện một cách phổ biến so với trường hợp anh ta đi mua sản phẩm vật chất. Nhưng sự khác biệt này cần được người làm marketing cần lưu ý.
1.2. Tiến trình mua dịch vụ
1.2.1. Giai đoạn tìm kiếm thông tin
Sau khi nhận thức nhu cầu cần phải thỏa mãn, khách hàng dịch vụ sẽ tìm kiếm thông tin liên quan đến việc thỏa mãn nhu cầu đó. Trong giai đoạn này, hai vấn đề cần lưu ý, đó là nhu cầu tìm kiếm thông tin và nguồn thông tin mà họ sử dụng.
– Nhu cầu tìm kiếm thông tin thường mạnh mẽ hơn do rủi ro cảm nhận lớn.
– Nguồn thông tin cá nhân và kinh nghiệm được đặc biệt coi trọng.
– Đối với các dịch vụ không phải là dịch vụ chuyên gia thì trong cụm lựa chọn của khách hàng còn có cả phương án tự phục vụ.
1.2.2. Giai đoạn đánh giá phương án dịch vụ
Trong giai đoạn này, người làm marketing cần lưu ý các vấn đề sau:
– Tiêu chuẩn lựa chọn phương án dịch vụ: chủ yếu là các tiêu chuẩn định tính, thuộc tâm lý.
– Khả năng đối chiếu trực tiếp các phương án hầu như không thể thực hiện do dịch vụ không thể trưng bày.
– Sự tác động của cảm xúc và tâm trạng theo hướng có thể làm tăng thêm hoặc giảm bớt kỳ vọng về những kết quả dịch vụ tốt, là lệnh hướng những đánh giá của người tiêu dùng, và cuối cùng là ảnh hưởng đến việc hình thành nên kinh nghiệm của họ về dịch vụ.
– Trong nhiều trường hợp, đặc biệt là đối với các dịch vụ chuyên gia, khách hàng lựa chọn một phương án nào đó chủ yếu là do niềm tin.
1.2.3. Giai đoạn giao dịch
– Vấn đề “hết hàng” trong cung ứng dịch vụ và tác động của nó đến hành vi của khách hàng: Hoặc bỏ đi hoặc chấp nhận chờ đợi.
– Khái niệm “vở kịch” trong quá trình giao dịch.
– Sự tác động lẫn nhau của các khách hàng trong quá trình giao dịch.
– “Hàng chờ” và ý nghĩa của nó đối với hoạt động dịch vụ.
1.2.4. Hành vi sau giao dịch
– Quy kết sự không hài lòng của khách hàng.
– Sự trung thành với nhãn hiệu.
2. QUẢN TRỊ VÀ THỎA MÃN MONG ĐỢI CỦA KHÁCH HÀNG DỊCH VỤ
2.1. Khái quát
– Khái niệm mong đợi:
“Mong đợi” được hiểu như là một tiêu chuẩn so sánh được sử dụng phổ biến với hai nghĩa: những gì khách hàng tin là sẽ xảy ra hoặc những gì khách hàng muốn xảy ra.
– Ý nghĩa của mong đợi:
+ Là cơ sở cho sự đánh giá, lựa chọn phương án dịch vụ.
+ Là cơ sở cho sự đánh giá, nhận xét về phương án dịch vụ đã được lựa chọn.
2.2. Cấu trúc mong đợi của khách hàng
2.2.1. Hai mức độ của mong đợi
Mong đợi của các khách hàng về dịch vụ tồn tại ở hai mức độ khác nhau: “cần và đủ”.
* Mức độ “Cần”, có nghĩa là ham muốn của khách hàng, thể hiện dịch vụ mà khách hàng hy vọng nhận được, nó có tính lý tưởng, là giới hạn trên của mong đợi.
* Mức độ “Đủ” thể hiện những gì khách hàng cho là có thể chấp nhận được, có nghĩa là mức độ dịch vụ được tiên lượng của khách hàng, là giới hạn dưới của mong đợi, của sự chấp nhận.
Các mức độ mong đợi sẽ được giải thích cho việc vì sao hai doanh nghiệp trong cùng một ngành dịch vụ có thể đưa ra những mức dịch vụ khác nhau mà vẫn giữ được khách hàng và làm cho họ hài lòng. Kết quả nghiện cứu cho thấy:
– Mong đợi ở mức độ “cần” của người tiêu dùng là như nhau đối với một loại dịch vụ. Có nghĩa là, ví dụ, đối với nhà hàng thức ăn nhanh người tiêu dùng đều cùng có những mong đợi về sự nhanh chóng, sự tiện lợi, thức ăn hợp khẩu vị, khung cảnh sạch sẽ.
– Mong đợi ở mức độ “đủ” của người tiêu dùng là khác nhau đối với từng nhãn hiệu dịch vụ. Chẳng hạn, mong đợi “đủ” của người tiêu dùng đối với dịch vụ ăn nhanh của Mc Donald thường cao hơn là đối với Bugger King. Khi đó, sự mong đợi cao hơn sẽ khuyến khích người tiêu dùng có khuynh hướng chọn lựa Mc Donald nhiều hơn nhưng lại dễ thất vọng về nó nhiều hơn.
2.2.2.“Vùng dung thứ”
Mong đợi “đủ” là sự thể hiện của mong đợi “cần” trong từng trường hợp mua cụ thể. Có nghĩa rằng gắn với từng trường hợp mua cụ thể, mong đợi của khách hàng có thể thay đổi. Thường thì có sự khác nhau giữa mong đợi “cần” và “đủ”.
| Mong đợi “cần” |
| “Vùng dung thứ” |
| Mong đợi “đủ” |
“Vùng dung thứ” là mức độ mà thay đổi/khác biệt giữa mong đợi “cần” và mong đợi “đủ” mà người tiêu dùng nhận ra và sẵn sàng chấp nhận, được giới hạn bởi mong đợi “cần” và mong đợi “đủ”.
– “Vùng dung thứ” có thể thay đổi từ khách hàng này sang khách hàng khác.
– Ngay đối với một khách hàng, “vùng dung thứ” cũng có thẻ khác nhau từ giao dịch này sang giao dịch khác, hoặc đối với những thuộc tính khác nhau của dịch vụ.
– Ở lần mua đầu tiên, mong đợi thường thấp hơn nhưng “vùng dung thứ” lại rộng hơn là ở lần mua sau.
2.2.3. Những thay đổi trong mức độ mong đợi của khách hàng
Hai mức độ nêu trên thường hay vận động và thay đổi. Khi cả hai mức độ này biến động người ta thấy mức độ dịch vụ “cần” khuynh hướng thay đổi chậm hơn so với mức độ “đủ”. Mức độ dịch vụ “cần” thường tăng, trong khi đó mức độ đủ lại có thể giao động lên hoặc xuống. “Vùng dung thứ” thường biến động do sự biến động của dịch vụ “đủ” hơn là mức độ dịch vụ “cần”.
Có nhiều nhân tố tác động đến mức độ mong đợi của khách hàng và gây ra những thay đổi trong “vùng dung thứ” của họ.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến mong đợi của khách hàng
* Các nhân tố thuộc khách hàng: nhu cầu, động cơ, hiểu biết, kinh nghiệm, quan niệm, triết lý…
* Các nhân tố thuộc doanh nghiệp: Truyền thông, bằng chứng vật chất, nhân viên tiếp xúc, giá dịch vụ.
* Các nhân tố thuộc môi trường: Quảng cáo truyền miệng, sự thay đổi của cơ chế, chính sách; thiên tai; dịch họa…
2.4. Quản trị và thỏa mãn mong đợi của khách hàng
2.4.1. Tạo mong đợi
Tất cả những gì khách hàng đưa ra làm bằng chứng cho sự lựa chọn và đánh giá của khách hàng có thể được xem như là những lời hứa, những cam kết của doanh nghiệp về dịch vụ trong tương lai. Doanh nghiệp phải bảo đảm những lời hứa của mình phản ánh tính chân thực. Nhiều doanh nghiệp có khuynh hướng hứa quá nhiều và quá cao, và xem như đó là cách để lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp. Khi chúng ta hứa quá cao hoặc quá nhiều thì chúng ta làm tăng thêm mức độ mong đợi của khách hàng và như vậy khả năng thỏa mãn những mong đợi đó sẽ giảm. Doanh nghiệp chỉ nên hứa những gì có thể làm được và phải làm được những gì đã hứa.
Để bảo đảm những dịch vụ đã hứa là phù hợp với khả năng của mình, những nhà quản trị cần:
* Quan tâm nhiều hơn đến việc quản trị các bằng chứng để cung cấp các bằng chứng rõ ràng, chính xác về dịch vụ. Thực hiện những nghiên cứu định kỳ để đánh giá những ảnh hưởng của các bằng chứng đến mức độ mong đợi của khách hàng.
* Không nên bắt chước đối thủ, người có khả năng đã hứa quá nhiều và quá cao.
* Thu thập hồi ứng từ nhân viên giao dịch và các khách hàng về độ chính xác nhận thức được của các thông điệp cổ động mà doanh nghiệp đưa ra.
2.4.2. Tìm hiểu mong đợi của khách hàng
Bằng quá trình nghiên cứu một cách thường xuyên, doanh nghiệp phải hiểu cho được những mong đợi của khách hàng ở doanh nghiệp. Chỉ có vậy doanh nghiệp mới có thể thỏa mãn tốt mong đợi khách hàng.
2.4.3. Nới rộng “vùng dung thứ”
Thông qua giao tiếp thường xuyên với khách hàng, doanh nghiệp có thể có được uy tín, gia tăng sự thõa mãn khách hàng, tăng thêm giá trị cho những gì khách hàng nhận được, xây dựng niềm tin khách hàng, mở rộng vùng dung thứ
2.4.4. Thỏa mãn mong đợi
Việc thỏa mãn mong đợi của khách hàng tùy thuộc vào năng lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải biết tập trung nổ lực vào việc quản trị hệ thống dịch vụ, quản trị chất lượng dịch vụ, tạo độ tin cậy dịch vụ, xây dựng cơ sở hạ tầng cho dịch vụ không có sai sót…
2.4.5. Thỏa mãn vượt quá mong đợi của khách hàng
Thất bại trong quản trị mong đợi là một trong những nguyên nhân dẫn đến không vượt qua được các mong đợi của khách hàng. Nhà quản trị cần phải hiểu mong đợi của khách hàng, phải có những nghiên cứu nghiêm túc về mong đợi của khách hàng, thu thập thông tin từ nhiều nguồn.
Việc thỏa mãn vượt quá những mong đợi của khách hàng sẽ khiến hành vi mua lặp lại và lòng trung thành của khách hàng. Doanh nghiệp có thể thỏa mãn vượt quá sự mong đợi của khách hàng bằng cách:
– Trội hơn trong cung ứng dịch vụ.
– Khai thác dựa vào sự bồi hoàn dịch vụ.
– Hứa ít hơn của doanh nghiệp
3. MARKETING CÁC KHÁCH HÀNG HIỆN TẠI
3.1. Khái quát
– Vai trò quan trọng của các khách hàng hiện tại đối với sự phát triển của các doanh nghiệp dịch vụ.
– Quan niệm về marketing quan hệ: Marketing quan hệ là một quan điểm quản trị marketing định hướng tập trung vào việc giữ gìn và cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện tại.
– Marketing quan hệ là nguyên lý trung tâm để tạo ra những khách hàng trung thành. Họ làm lan tỏa những lời đồn đại có giá trị về doanh nghiệp, và họ thậm chí sẵn sàng trả một giá cao cho những lợi ích mà dịch vụ của doanh nghiệp đem lại. Marketing quan hệ xoay quanh việc cung ứng giá trị cho khách hàng. Giá trị phản ánh tổng lợi ích mà khách hàng nhận được so với tổng chi phí mà họ bỏ ra. Giá cũng chỉ là một phần của tổng chi phí, tổng chi phí thể hiện đầy đủ các chi phí mà khách hàng phải chịu để có được dịch vụ.
3.2. Những nguyên tắc cốt yếu của marketing quan hệ
– Sự vô tư.
– Sự cá nhân hóa.
– Sự khác biệt.
3.3. Một số vấn đề cốt yếu khi tiến hành marketing quan hệ
3.3.1. Kiểm soát các mối quan hệ: Cơ sở để xây dựng các chính sách marketing quan hệ
Doanh nghiệp phải thường xuyên khảo sát và đánh giá chất lượng các mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp qua thời gian thông qua các cuộc khảo sát.
– Mục đích: xác định chất lượng của mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp dựa trên mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ sử dụng thường xuyên của khách hàng, lợi ích mà khách hàng đem về cho doanh nghiệp.
– Ứng dụng marketing: phân loại khách hàng theo chất lượng của mối quan hệ.
– Công cụ: các công cụ nghiên cứu marketing, đặc biệt là hồ sơ khách hàng.
– Kết cấu thông tin của hồ sơ khách hàng: thông tin cá nhân; lịch sử giao dịch; thông tin về nhu cầu, hành vi.
3.3.2. Thỏa mãn khách hàng
– Quan điểm: tất cả khách hàng đến doanh nghiệp đều được thỏa mãn nhu cầu như doanh nghiệp đã hứa.
– Những việc cần làm: xác định nhu cầu, thiết kế và kiểm soát hệ thống dịch vụ.
3.3.3. Ba cấp độ của Marketing quan hệ
– Quan điểm: các khách hàng có mức độ quan hệ khác nhau với doanh nghiệp sẽ được đối xử khác nhau. Để giữ chân khách hàng, doanh nghiệp có thể tặng thêm các lợi ích cho các khách hàng. Có ba cấp độ lợi ích có thể tặng thêm cho khách hàng.
| Cấp độ | Nội dung quan hệ | Đối tượng khách hàng | Mức độ khách hàng hóa dịch vụ | Yếu tố Marketing – mix căn bản | Tiềm năng cho sự
biệt hóa cạnh tranh |
| I | Tài chính/
kinh tế |
Số đông khách hàng, những khách hàng nhỏ, không quan trọng | Thấp | Chính sách giá, hoặc chính sách tương tự | Thấp |
| II | Tài chính/
kinh tế và xã hội |
Một số khách hàng lớn, tương đối quan trọng | Trung bình | Bên cạnh chính sách giá hoặc chính sách tương tự còn chú trọng đến các mối quan hệ con người | Trung bình |
| III | Tài chính/
kinh tế, xã hội và tổ chức (cấu trúc) |
Một số ít khách hàng lớn, những khách hàng quan trọng | Trung bình đến cao | Bên cạnh chính sách giá, hoặc chính sách tương tự; các mối quan hệ con người còn chú trọng chính sách cung ứng dịch vụ | Cao |
* Cấp độ I của marketing quan hệ
Thông thường người làm marketing sử dụng những kích thích về giá hoặc tương tự như giá, hay nói cách khác là những lợi ích vật chất, để kích thích khách hàng đến với doanh nghiệp thường xuyên hơn. Đây không phải là giải pháp mang tính dài hạn và đặc biệt vị giá cả là yếu tố rất dễ bắt chước trong Marketing – mix và khó có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Các khách hàng sẽ cảm nhận tính cá nhân trong dịch vụ, cảm nhận về lợi ích nhận được không cao, trong một số trường hợp khách hàng có thể cho rằng họ bị doanh nghiệp làm tổn thương.
* Cấp độ II của marketing quan hệ
Doanh nghiệp thiết lập những mối quan hệ không đơn thuần là những kích thích về giá mà xây dựng một quan hệ xã hội lên trên các vấn đề tài chính, kinh tế. Doanh nghiệp lợi dụng mối quan hệ giữa nhân viên tiếp xúc – khách hàng, mối quan hệ khách hàng – khách hàng để tạo nên sự hấp dẫn cho dịch vụ của mình. Đây là loại quan hệ đối thủ cạnh tranh rất khó có thể theo dõi và bắt chước. Khách hàng trong loại quan hệ này được đề cao hơn so với trước.
* Cấp độ III của marketing quan hệ
Bên cạnh những vấn đề như trong Marketing quan hệ mức độ II, doanh nghiệp còn chú trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức đi kèm với quan hệ ràng buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc về mặt tổ chức được tạo ra thông qua việc cơ chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách hàng đặc biệt này mà không dễ dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh.
3.3.4. Gìn giữ và phục hồi mối quan hệ với khách hàng khi có sai sót xảy ra
Trong lĩnh vực dịch vụ, sự tin cậy và làm “đúng ngay từ đầu” là cực kỳ quan trọng trong đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên, sai sót là điều khó tránh khỏi, khó che giấu và ngụy trang. Một khi sai sót xảy ra khách hàng chắc chắn không hài lòng. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự không hài lòng có sức loan tỏa mạnh hơn sự hài lòng rất nhiều. Trong trường hợp đó, nguy cơ khách hàng chuyển đổi doanh nghiệp cung ứng là rất lớn. Chiến lược khôi phục là vấn đề hết quan trọng trong việc lưu giữ khách hàng. Nếu không, doanh nghiệp có thể mất cả khách hàng hiện tại lẫn tiềm năng.
* Theo dõi và dự báo các sai sót
Việc phát hiện kịp thời các sai sót được coi như là những cơ hội cho việc khôi phục và gìn giữ khách hàng. Điều quan trọng là phải nhận dạng các điểm có thể xảy ra sai sót cao trong hệ thống dịch vụ. Các biện pháp có thể sử dụng là thống kê các sai sót, thu thập những lời phàn nàn từ phía khách hàng, tạo điều kiện tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng, thu thập ý kiến từ phía nhân viên tiếp xúc…
* Giải quyết vấn đề của khách hàng ngay tại khu vực mặt tiền
Khách hàng thường muốn các nhân viên ở khu vực mặt tiền có thể giải quyết ngay các vấn đề mà họ gặp phải. Trong trường hợp đó, một lời xin lỗi, một lời giải thích đúng lúc, một giải pháp giải quyết vấn đề là tất cả những điều mà khách hàng muốn.
* Trao quyền cho các nhân viên khu vực mặt tiền giải quyết vấn đề
Để các vấn đề của khách hàng có thể giải quyết ngay tại khu vực mặt tiền, các nhân viên tiếp xúc phải có kỹ năng, thẩm quyền và được khuyến khích.
– Kỹ năng giải quyết vấn đề bao gồm khả năng lắng nghe các vấn đề của khách hàng, xác định các giải pháp, ứng biến nhanh chóng, thậm chí có thể phải linh động trong việc áp dụng các nguyên tắc.
– Thẩm quyền được trao trong một giới hạn nhất định. Không nên kỷ luật trong trường hợp họ đi xa hơn thẩm quyền của mình nếu đó là tình thế cấp bách.
3.3.5. Coi trọng khách hàng
Một cách thức để giữ khách hàng nữa là bày tỏ lòng biết ơn của doanh nghiệp đối với việc khách hàng đã tin tưởng mua và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Điều này đặt biệt quan trọng đối với những dịch vụ phục vụ kinh doanh khi mà khách hàng của doanh nghiệp thường là các khách hàng “lớn”. Doanh nghiệp có thể thực hiện điều này thông qua việc gặp trực tiếp, gởi thư hoặc gọi điện cảm ơn.
Chương 6. CHÍNH SÁCH SẢN PHẨM DỊCH VỤ
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Mô tả các loại dịch vụ sơ đẳng của một doanh nghiệp dịch vụ.
– Thiết lập các tiêu chuẩn về dịch vụ, thiết kế hệ thống dịch vụ.
– Giải thích được tầm quan trọng của nhãn hiệu dịch vụ, chất lượng dịch vụ trong doanh nghiệp.
1. CẤU TRÚC SẢN PHẨM DỊCH VỤ THEO QUAN ĐIỂM MARKETING
Sản phẩm dịch vụ có thể được coi là yếu tố trung tâm của marketing dịch vụ bởi vì nó là hiện thân của cái mà người ta cống hiến cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu cũng như ước muốn của họ. Marketing dịch vụ phải giới thiệu sản phẩm dịch vụ như là một tập hợp những yếu tố vô hình và hữu hình mà chúng cung cấp những lợi ích nào đó được tìm kiếm bởi một hoặc nhiều khách hàng xác định.
Một sản phẩm vật chất có thể có cấu trúc ba lớp: Sản phẩm cốt lõi, sản phẩm cụ thể và sản phẩm tăng thêm (còn được gọi là lớp dịch vụ). Nhưng đối với dịch vụ, do bản thân dịch vụ là tập hợp các hoạt động bao gồm các nhân tố phi vật chất tạo nên chuỗi giá trị và tập hợp thành lợi ích tổng thể. Do đó, dịch vụ có thể được phân thành hai lớp: Dịch vụ cốt lõi (hay dịch vụ cơ bản) và dịch vụ bao quanh (dịch vụ bổ sung). Một dịch vụ riêng biệt cho dù là cốt lõi hay bổ sung được gọi là dịch vụ sơ đẳng.
1.1. Các loại dịch vụ sơ đẳng của một doanh nghiệp dịch vụ
1.1.1. Dịch vụ cơ bản
Dịch vụ bao quanh
Dịch vụ cốt lõi
Có thể xác định dịch vụ cơ bản trên hai quan điểm:
* Quan điểm của khách hàng:
Dịch vụ cơ bản là lý do chính làm khách hàng đến doanh nghiệp, nói cách khác, dịch vụ cơ bản là dịch vụ sẽ thỏa mãn nhu cầu chính của khách hàng.
* Quan điểm của doanh nghiệp:
Dịch vụ cơ bản là dịch vụ có liên quan đến chức năng hoạt động hoặc kinh doanh của doanh nghiệp, là những dịch vụ mà doanh nghiệp dịch vụ tổ chức cung cấp cho các đối tượng khách hàng riêng biệt.
Trên giác độ marketing, một dịch vụ cơ bản được xem là dịch vụ thỏa mãn nhu cầu cơ bản hay lợi ích cốt lõi mà khách hàng tìm kiếm khi đến doanh nghiệp dịch vụ.
Một doanh nghiệp thường có hai dịch vụ cơ bản: Dịch vụ cơ bản chính và dịch vụ cơ bản phụ. Dịch vụ cơ bản chính liên quan đến dấu hiệu nghề nghiệp của doanh nghiệp, ví dụ dịch vụ lưu trú đối với khách sạn. Dịch vụ cơ bản phụ không tự động chuyển thành dấu hiệu nhận dạng nghề nghiệp của doanh nghiệp. Nó có đối tượng khách hàng riêng. Ví dụ dịch vụ ăn uống, tổ chức tiệc cưới đối với một khách sạn.
1.1.2. Dịch vụ bổ sung
Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu phát sinh thêm trong quá trình tiêu dùng của dịch vụ cơ bản. Nó được kinh doanh chỉ để phục vụ cho khách hàng của những dịch vụ cơ bản mà nó bổ sung. Mục đích của việc kinh doanh những dịch vụ này là làm tăng tính hấp dẫn của dịch vụ cơ bản cũng như làm cá nhân hóa giá trị cống hiến của doanh nghiệp.
Một số dịch vụ bổ sung được coi là không thể thiếu đối với khách hàng nhưng cũng có những dịch vụ bổ sung thuần túy là để tăng thêm sự hấp dẫn cho dịch vụ cơ bản.
Trong quá trính phát triển, một số dịch vụ bổ sung có thể thành lý do chính khiến khách hàng đến với doanh nghiệp. Có nghĩa rằng ngoài lớp khách hàng của dịch vụ cơ bản mà nó bổ sung cho, nó còn thu hút thêm được một lớp khách hàng độc lập. Khi đó, nó sẽ tự động chuyển thành dịch vụ cơ bản, mà thường là dịch vụ cơ bản phụ.
1.2. Dịch vụ tổng hợp (tổng thể)
Tất cả các dịch vụ sơ đẳng (dịch vụ cơ bản và dịch vụ bổ sung) không phải là những thực thể đặt cạnh nhau, chúng được nối liền với nhau tạo thành một hệ thống. Khách hàng không đi vào chi tiết sự thỏa mãn gắn liền với từng dịch vụ đã sử dụng, họ nhất thể hóa tổng số các dịch vụ mà mình đã được hưởng, không đi vào sự đánh giá riêng từng dịch vụ. Trong việc thỏa mãn nhu cầu một phân đoạn thị trường xác định và từng khách hàng cụ thể, các dịch vụ sơ đẳng thường được đưa vào bán trong một mối liên hệ khăng khít với nhau. Với khách hàng, họ không cảm nhận và đánh giá một cách độc lập. Họ thường xem xét chúng như một tổng thể sự cống hiến mà doanh nghiệp dịch vụ dành cho họ. Từ đó hình thái khái niệm dịch vụ tổng hợp (hay dịch vụ tổng thể) trong lĩnh vực dịch vụ.
Dịch vụ tổng hợp là tập hợp hữu cơ các dịch vụ sơ đẳng đươc cung cấp cho khách hàng.
Thông thường, một dịch vụ tổng thể có thể được xác định cho toàn bộ thị trường mục tiêu hoặc cho từng phân đoạn thị trường mục tiêu dựa trên những yêu cầu có thể có của khách hàng của thị trường đó, của phân đoạn đó (ở đây, tiêu thức để nhận dạng thị trường mục tiêu chính là nhu cầu cơ bản mà vì nó khách hàng tìm đến doanh nghiệp dịch vụ). Mức độ tổng hợp phụ thuộc vào sự đa dạng của nhu cầu của thị trường mục tiêu cũng như khả năng của doanh nghiệp.
2. THIẾT KẾ DỊCH VỤ
2.1. Thiết lập các tiêu chuẩn về dịch vụ
– Các tiêu chuẩn dịch vụ phải được xác định dựa trên những đòi hỏi của khách hàng.
– Tiêu chuẩn về dịch vụ có thể được phân thành hai loại:
* Tiêu chuẩn định lượng: thời gian phục vụ, không mắc lỗi khi giao hàng, số lần đổ chuông điện thoại (đối với Lễ tân)…Trong cung ứng dịch vụ, tiêu chuẩn thời gian là một trong những tiêu chuẩn rất quan trọng.
Đối với khách hàng, việc sử dụng thời gian gắn liền với văn hóa và có thể khác nhau từ nhóm khách hàng này sang nhóm khách hàng khác. Nói chung là cần có sự nhanh chóng của dịch vụ.
Với doanh nghiệp dịch vụ: thời gian dịch vụ là thời gian cần thiết để thực hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Khoảng thời gian này bao gồm thời gian tối thiểu và thời gian điều chỉnh.
Thời gian tối thiểu: thời gian đã được chứng minh là đầy đủ để đảm bào thực hiện đúng đắn phần cơ bản của dịch vụ. Thời gian quan hệ được chủ tâm rút ngắn một cách tối thiểu.
Thời gian điều chỉnh: thời gian để hệ thống trong trạng thái sẵn sàng vận hành.
Với khách hàng, thời gian dịch vụ bao gồm tổng thời gian từ khi họ có sự tiếp xúc với hệ thống dịch vụ để được đáp ứng nhu cầu cho đến khi họ được thực sự đáp ứng. Khoảng thời gian này bao gồm thời gian phục vụ và thời gian chờ đợi.
Thời gian phục vụ: là khoảng thời gian họ có sự tương tác thực sự với các yếu tố cơ bản của hệ thống để thực hiện dịch vụ.
Thời gian chờ đợi: là khoảng thời gian họ đã sẵn sàng được phục vụ nhưng hệ thống chưa thể đáp ứng. Như vậy, trong khoảng thời gian này có cả thời gian điều chỉnh lẫn thời gian họ phải đợi đến phiên mình được phục vụ.
Xét trên phương diện marketing, việc xác định mức thời gian trung bình là không có ý nghĩa vì sự hài lòng hay không hài lòng của khách hàng không thể san sẻ cho nhau. Vì vậy, thời gian thường được xác định tối đa và tối thiểu.
* Tiêu chuẩn định tính: sự lịch sự, sự nhiệt tình, sự thấu hiểu khách hàng…
Đối với dịch vụ, phần lớn là các tiêu chuẩn định tính. Các tiêu chuẩn định lượng thường là kết quả của sự cụ thể hóa các tiêu chuẩn định tính. Ví dụ sự nhanh chóng thường được cụ thể hóa thành thời gian phục vụ, thời gian chờ đợi…
Các tiêu chuẩn đối với dịch vụ sẽ được phản ánh qua các yêu cầu đối với các yếu tố của hệ thống dịch vụ và sự tương tác qua lại giữa chúng.
2.2. Thiết kế hệ thống dịch vụ
2.2.1. Lựa chọn kiểu tương tác giữa các yếu tố cơ bản trong hệ thống
Quá trình tạo ra dịch vụ là một tổng thể phức hợp các mối quan hệ tương tác giữa ba yếu tố chính: nhân viên tiếp xúc, cơ sở vật chất kỹ thuật và khách hàng. Tùy từng dịch vụ mà số yếu tố cũng như cách thức tác động giữa các yếu tố sẽ khác nhau. Có ba kiểu tương tác cơ bản:
- Nhân viên tiếp xúc 🡨🡪Khách hàng
- Cơ sở vật chất kỹ thuật 🡨🡪 Khách hàng
- Nhân viên tiếp xúc 🡨🡪 Cơ sở vật chất kỹ thuật 🡨🡪 Khách hàng
Như vậy, vấn đề đầu tiên là những người làm marketing phải quyết định xem dịch vụ sơ đẳng đang xem xét sẽ được tạo ra bằng các mối tương tác nào trong ba loại cơ bản trên. Quyết định này hiển nhiên sẽ cho phép xác định các yếu tố cơ bản cần phải có trong hệ thống dịch vụ.
Đối với cùng một dịch vụ, có thể có nhiều hơn một sự lựa chọn. Sự tương ứng với mỗi sự lựa chọn, sự tham gia của khách hàng về căn bản là rất khác nhau cũng như cách thức quản trị hệ thống cũng không như nhau.
2.2.2. Quyết định về sự tham gia của khách hàng
– Xác định vẻ bề ngoài và hành vi cần thiết của khách hàng để phản ánh về dịch vụ.
– Xác định các hình thức tham gia của khách hàng trong các giai đoạn cung ứng.
2.2.3. Thiết kế cơ sơ vật chất kỹ thuật
Các quyết định liên quan đến cơ sở vật chất:
* Cấu trúc của cơ sở vật chất:
– Loại phương tiện vật chất: cho khách hàng sử dụng, cho nhân viên sử dụng.
Việc quyết định nên chọn loại phương tiện vật chất nào phụ thuộc vào loại dịch vụ, kiểu tương tác (kiểu hệ thống) và khả năng của doanh nghiệp.
– Cấu tạo của môi trường: nhà cửa, phòng ốc, không gian…
Quyết định này phụ thuộc vào đặc điểm của khách hàng, bầu không khí, phong cách cũng như bản thân chức năng then chốt của môi trường (sản xuất hay tiêu dùng).
* Quyết định về đặc điểm của cơ sở vật chất:
Quyết định này phụ thuộc vào việc xem xét những mong đợi từ phía khách hàng, ý đồ chiến lược của doanh nghiệp và đặc điểm của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Những mong đợi của khách hàng dịch vụ đối với môi trường vật chất có thể như sau:
| Phương tiện vật chất | Môi trường |
| Tính chính xác | Rộng rãi |
| Dễ sử dụng | Thoáng mát |
| Tính tiện nghi | Ấm cúng |
| Sự an toàn | Thẩm mỹ |
| Vệ sinh | Vệ sinh |
| Tính thẩm mỹ | Có vật trang trí đi kèm |
Việc đáp ứng những mong đợi này phải được thể hiện hài hòa ở các khía cạnh của cơ sở vật chất kỹ thuật, bao gồm:
+ Nhân trắc + Thần kinh
+ Màu sắc + Ánh sáng
+ Âm thanh + Mùi
+ Nhiệt độ, độ ẩm + Vật trang trí, biển báo, biểu tượng
+ Bài trí không gian + Không gian cá nhân
2.2.4. Quyết định về nhân viên
Theo nhiều cuộc nghiên cứu thì nguyên nhân then chốt của sự hài lòng và không hài lòng của khách hàng có thể được giải thích bởi hành vi của nhân viên tiếp xúc. Vì vậy, với nhiều doanh nghiệp dịch vụ, đội ngũ nhân viên tiếp xúc đóng vai trò rất quan trọng. Thiết kế dịch vụ, phải đưa ra được những đặc điểm về phong cách mà nhân viên tiếp xúc phải có, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của họ cũng như của đội ngũ nhân viên hậu cần, số lượng các loại nhân viên…
2.2.5. Phát thảo quy trình
Các thao tác, tương tác được sắp xếp theo một trình tự logic nhất định. Doanh nghiệp cũng phải định hướng mức độ cá nhân hóa của các quy trình.
3. NHÃN HIỆU DỊCH VỤ
– Mục đích cốt lõi của một nhãn hiệu là để nhận dạng, phân biệt sản phẩm là của doanh nghiệp này hay doanh nghiệp khác. Nhãn hiệu cho các khách hàng một cơ chế hữu hiệu để xác định một doanh nghiệp cụ thể và các sản phẩm của nó. Nó còn tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nhãn hiệu là một hình thức đặc biệt của bằng chứng. Mục đích cuối cùng của việc định nhãn là làm gia tăng lòng tin, tăng độ ghi nhớ, tạo dựng hình ảnh, tạo thú vui cho khách hàng.
– Dịch vụ vốn rất trừu tượng, mơ hồ đối với khách hàng. Vì vậy, việc nhận dạng dịch vụ của doanh nghiệp này trong sự phân biệt với dịch vụ của doanh nghiệp khác lại càng cần thiết.
– Nhãn hiệu dịch vụ có thể được coi là một phần bằng chứng của dịch vụ.
– Một nhãn hiệu có hiệu quả đem lại một lợi thế marketing cho các doanh nghiệp dịch vụ trong những trường hợp khác nhau. Các nhãn hiệu tốt giúp khách hàng nhận ra, hiểu và tin vào dịch vụ. Nó giảm rủi ro về thời gian, tiền bạc của khách hàng trong việc mua dịch vụ mà quá khó cho việc đánh giá trước khi mua.
– Tên nhãn là thành phần cốt lõi của nhãn hiệu được giới thiệu đến khách hàng. Trong lĩnh vực dịch vụ, tên nhãn thường là tên của doanh nghiệp.
4. CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
4.1. Quan niệm về chất lượng dịch vụ
4.1.1. Chất lượng mong đợi, chất lượng mong muốn và chất lượng cảm nhận
* Chất lượng mong đợi: những thuộc tính chất lượng của dịch vụ mà khách hàng hình dung, hy vọng, mong muốn dịch vụ sẽ có được.
* Chất lượng mong muốn: là mức độ chất lượng mà doanh nghiệp hoạch định sẽ cống hiến cho khách hàng mục tiêu của mình.
* Chất lượng cảm nhận: là thực tế dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được.
4.1.2. Chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng
* “Chất lượng kỹ thuật” là nội dung của dịch vụ được nhận thức bởi khách hàng. Chất lượng dịch vụ trong quan niệm này được hiểu là toàn bộ những đặc điểm và tính chất của dịch vụ tạo cho nó có khả năng thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
* “Chất lượng chức năng” liên quan đến cách thức mà dịch vụ được cung cấp cho khách hàng và được cho là yếu tố chiếm ưu thế trong quá trình đánh giá của khách hàng.
4.2. Mô hình giải thích chất lượng dịch vụ theo quan điểm tổng hợp
Chất lượng dịch vụ phải được nhìn nhận một cách tổng thể. Nó là hàm số trực tiếp của sự thỏa mãn mong đợi của khách hàng từ sự cung cấp dịch vụ trong tổng thể của nó.
Chất lượng dịch vụ được nhận thức Q = ƒ(Q1, Q2, Q3, Q4, Q5).
Khách hàng khi đánh giá chất lượng sẽ dựa vào những đặc tính nào đó có liên quan đến người cung cấp dịch vụ cũng như những yếu tố có liên quan đến dịch vụ cung cấp. Các yếu tố này được kết nối thành năm thành phần chất lượng:
4.2.1. Q1
Chất lượng hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng. Đây là sự cảm nhận chung của khách hàng về doanh nghiệp, có thể nó được đánh giá dựa vào những gì đã biết, kinh nghiệm, các quá trình truyền thông…
Hình ảnh doanh nghiệp được xác định bằng những yếu tố khác nhau, bao gồm tên doanh nghiệp, uy tín của nó, các mức giá, những đặc điểm khác biệt của doanh nghiệp, sự khác biệt của các dịch vụ cung cấp so với các đối thủ cạnh tranh, những cam kết về những lợi ích mong đợi, năng lực cạnh tranh, mối quan tâm đến phúc lợi khách hàng…
4.2.2. Q2
Chất lượng của hệ thống tổ chức nội bộ, các mục tiêu, chính sách, các công cụ quản lý và đội ngũ nhân viên không hiện diện cụ thể trước mặt khách hàng nhưng lại cần thiết cho các hoạt động được diễn ra thông suốt.
4.2.3. Q3
Chất lượng của môi trường vật chất, đội ngũ nhân viên tiếp xúc, bao gồm tất cả nhưng gì có liên quan đến hệ thống sản xuất dịch vụ. Đây là những yếu tố hiện diện trước mặt khách hàng, ảnh hưởng trực tiếp đến những đánh giá của khách hàng về dịch vụ.
4.2.4. Q4
Chất lượng của sự tá động tương hổ giữa các yếu tố của hệ thống sản xuất dịch vụ. Tức là chất lượng tổng thể các tác động qua lại cần thiết cho việc sản xuất dịch vụ.
4.2.5. Q5
Chất lượng của khách hàng, mong đợi của khách hàng. Sự thỏa mãn của khách hàng là kết quả của cung cấp dịch vụ và phản ánh sự so sanh giữa mong đợi của khách hàng với thực tế đem lại từ dịch vụ cung cấp.
4.3. Tiêu chuẩn đánh giá dịch vụ của khách hàng
Dịch vụ được khách hàng nhận thức phụ thuộc nhiều vào năm yếu tố sau:
* Độ tin cậy: khả năng thực hiện dịch vụ cam kết một cách chắc chắn, chính xác và hoàn chỉnh
* Các yếu tố hữu hình: vẻ bề ngoài của các phương tiện vật chất, thiết bị, nhân viên và các phương tiện truyền thông…
* Sự nhạy bén: sự sẵn sàng cung cấp dịch vụ ngay lập tức, có thiện chí và nhiệt tình trong phục vụ khách hàng, cung cấp dịch vụ nhanh…
* Sự chắc chắn: kiến thức, sự hiểu biết và năng lực của nhân viên trong việc phục vụ và tạo niềm tin…
* Sự thấu cảm: thấu hiểu và cảm thông với những quan tâm của khách hàng, chăm sóc ân cần, sự quan tâm mang tính cá nhân đến các khách hàng…
4.4. Quản trị chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ
4.4.1. Sự cần thiết quản trị chất lượng dịch vụ
– Chất lượng được dịch vụ thừa nhận đóng vai trò như một biến số tương ứng là thay đổi khả năng sinh lời cũng như phần thị trường của doanh nghiệp trong thế so sánh với đối thủ cạnh tranh.
– Chất lượng là cốt yếu của marketing dịch vụ. Khi dịch vụ là hoàn hảo thì marketing sẽ dễ dàng hơn. Vì vậy chất lượng là một biến số chiến lược có thể ảnh hưởng to lớn đến chính sách marketing của nhiều doanh nghiệp dịch vụ.
Cách tiếp cận tổng quát về quản trị chất lượng là nhằm vào quá trình hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát và đảm bảo chất lượng.
4.4.2. Cung cấp dịch vụ đúng ngay từ lần đầu
Dịch vụ đòi hỏi sự có mặt khách hàng, khách hàng thụ hưởng dịch vụ ngay trong quá trình cung cấp dịch vụ, mọi sai sót đều có thể tác động trực tiếp lên khách hàng hoặc tài sản của khách hàng, từ đó việc thực hiện dịch vụ đúng ngay từ lần đầu là quan trọng.
Cung cấp dịch vụ đúng ngay từ lần đầu tiên liên quan đến cái gọi là độ tin cậy của dịch vụ. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp phải cung cấp dịch vụ chính xác, hoàn chỉnh đúng như cam kết với khách hàng. Kết quả của mỗi cuộc nghiên cứu đều cho thấy độ tin cậy là tiêu chuẩn hàng đầu mà khách hàng xem xét khi đánh giá chất lượng dịch vụ của một doanh nghiệp, nhưng chắc chắn rằng đó chưa phải là tiêu chuẩn duy nhất.
Độ tin cậy là “tối thượng” trong phục vụ khách hàng.
Thực hiện dịch vụ đúng và chính xác ngày từ lần đầu cho khách hàng đóng góp một cách đáng kể cho việc gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Cụ thể là gia tăng doanh thu và chi phí giảm một cách tương đối. Độ tin cậy bền vững của dịch vụ cho phép doanh nghiệp cạnh tranh một cách có hiệu quả và tạo dụng uy tin. Doanh nghiệp có được sự phân biệt cạnh tranh thông qua độ tin cậy bền vững của dịch vụ có thể đem lại nhiều lợi ích marketing.
Để cung cấp dịch vụ có độ tin cậy, doanh nghiệp cần:
+ Hoạch đinh dịch vụ.
+ Kiểm tra dịch vụ một cách thường xuyên và có hệ thống.
+ Xây dựng cơ sở hạ tầng cho dịch vụ không sai sót.
4.4.3. Cung cấp dịch vụ rất tốt trong lần sau
Trong phần này chúng ta tập trung giải quyết các vấn đề hoàn thiện dịch vụ khi dịch vụ bị sai sót, chưa hoàn chỉnh trong lần cung cấp đầu tiên. Nếu chúng ta thất bại trong cơ hội khắc phục sai sót thì thật tệ hại. Song cũng cần phải nhấn mạnh rằng chỉ với nỗ lực khắc phục sai sót không thôi thì chưa chắc đã lấy lại được niềm tin của khách hàng.
Trước hết. doanh nghiệp cần thường xuyên xác định các vấn đề của dịch vụ bằng cách tiến hành các nghiên cứu khách hàng, thăm dò các phàn nàn của khách hàng, kiểm soát và xem xét quá trình dịch vụ.
Khi phát hiện được các vấn đề phát sinh và tồn tại trong quá trình cung ứng dịch vụ, doanh nghiệp cần giải quyết các vấn đề một cách có hiệu quả thông qua:
+ Chăm sóc yếu tố con người.
+ Tiến hành những thay đổi cần thiết đối với các yếu tố mâu thuẩn.
Chương 7. CHÍNH SÁCH GIÁ TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích được tầm quan trọng của giá cả trong nhận thức của khách hàng về giá dịch vụ.
– Mô tả các phương pháp định giá đối với dịch vụ.
– Trình bày các quyết định định giá liên quan đến năng lực phục vụ.
1. VAI TRÒ CỦA GIÁ ĐỐI VỚI SỰ ĐÁNH GIÁ CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ
Khách hàng có thể thấy thực tế cung ứng dịch vụ khác với những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn. Điều này là do những nguyên nhân chính sau:
– Doanh nghiệp nghĩ rằng khách hàng có được giá tham khảo chính xác.
– Xác định giá theo nghĩa quá hẹp.
– Phản ánh chất lượng không đúng do giá không hợp lý.
– Không hiểu biết quan niệm của khách hàng về giá trị.
– Các chiến lược giá không phù hợp với những quan niệm của khách hàng về giá trị.
2. NHỮNG ĐIỂM ĐẶC BIỆT TRONG NHẬN THỨC CỦA KHÁCH HÀNG VỀ GIÁ DỊCH VỤ
2.1. Hiểu biết của khách hàng về giá tham khảo
– Giá tham khảo: là một mức giá của một sản phẩm trong tâm trí của khách hàng.
– Ý nghĩa của giá tham khảo: là chuẩn đánh giá khi giá được sử dụng như là một tiêu chuẩn chọn lựa.
– Trong nhiều trường hợp, khách hàng dịch vụ khó có một giá tham khảo chính xác vì nhiều lý do:
+ Khi tính không thuần nhất, cá nhân hóa của dịch vụ cao.
+ Khi dịch vụ tổng thể được tạo thành từ nhiều dịch vụ đơn lẻ và sự kết hợp là khá linh hoạt.
+ Dịch vụ không thể trưng bày gần nhau để khách hàng dễ đánh giá
+ Dịch vụ được mua hoàn toàn bằng niềm tin
Vì vậy, đôi khi khách hàng dịch vụ lờ đi tiêu chuẩn giá cả.
2.2. Quan hệ giữa giá và chất lượng dịch vụ
Trước khi mua dịch vụ, khách hàng thường trông chờ một mức chất lượng mà họ sẽ được hưởng. Tuy nhiên, xuất phát từ tính phi vật chất của dịch vụ mà chất lượng của dịch vụ cũng khó hình dung. Khách hàng phải hình dunh dựa vào các bằng chứng trong đó có giá của dịch vụ. Như vậy, giá cả là một nhân tố giúp khách hàng hình dung ra chất lượng dịch vụ. Hay nói cách khác, giá cả là một chỉ số phản ánh chất lượng. Với cảm nhận đó, giá cao là một nhân tố kích thích nhu cầu, là bằng chứng có thể thu hút khách hàng. Marketing trong lĩnh vực dịch vụ phải cố gắng tận dụng tính hữu hình của giá.
2.3. Tầm quan trọng của những chi phí không phải bằng tiền
– Khi lựa chọn một phương án dịch vụ, khách hàng còn quan tâm đến những chi phí không phải bằng tiền: thời gian, công sức, sự lo lắng,…
– Giá dịch vụ phải được hiểu theo một nghĩa rộng hơn theo quan niệm của khách hàng: giá dịch vụ được hiểu là toàn bộ những chi phí mà khách hàng phải chịu để hưởng được những lợi ích của một sản phẩm.
– Quyết định giá của doanh nghiệp phải tính đến cả những chi phí không phải bằng tiền mà khách hàng phải gánh chịu.
2.4. Những quan niệm của khách hàng về giá trị dịch vụ
Khách hàng dịch vụ có thể có quan niệm khác nhau về giá trị dịch vụ cảm nhận được. Có bốn trường hợp sau:
– Giá trị là giá thấp.
– Giá trị là bất cứ lợi ích nào mà khách hàng mong muốn.
– Giá trị là một sự so sánh giữa chất lượng và giá cả.
– Giá trị là tất cả những lợi ích nhận được so với tất cả những chi phí phải trả.
3. CÁC CÁCH TIẾP CẬN ĐỊNH GIÁ DỊCH VỤ
3.1. Định giá dựa trên chi phí
Theo cách tiếp cận này, chi phí trở thành căn cứ quan trọng nhất để tính giá dịch vụ.
3.1.1. Kỹ thuật định giá cộng thêm vào chi phí
Công thức tính được sử dụng
P = C + f (C)
C: chi phí
f: phần trăm kê lời
P: giá
– Chi phí ở đây có thể là biến phí, định phí, tổng chi phí, hoặc chi phí cận biên. Vì vậy việc lấy loại chi phí nào làm cơ sở tính toán sẽ là một quyết định quan trọng.
Mức kê lời mà được cộng thêm vào chi phí thường được đặt cơ sở trên cách thực hành được thiết lập dựa trên truyền thống của công ty và mục tiêu lợi nhuận của công ty.
3.1.2. Kỹ thuật định giá theo thừa số (phương pháp định giá chuẩn định)
Đây là một biến thể đơn giản của kỹ thuật định giá cộng thêm vào chi phí và chủ yếu được áp dụng trong ngành dịch vụ ăn uống.
– Chi phí đồ ăn thức uống được nhân với một thừa số nào đấy để cho ra giá bán lẻ.
– Thừa số này phụ thuộc nhiều vào phong cách phục vụ, vị trí và danh tiếng của nhà hàng, hình ảnh và bầu không khí của bữa ăn…
– Người ta không áp dụng thừa số duy nhất cho tất cả các món trong thực đơn. Một quầy cà phê có thể áp dụng một thừa số là 3.0 cho trà và cà phê, nhưng chỉ 2.5 cho sandwitch (cấp quản trị có tính đến sự nhạy cảm của khách, giá của đối thủ cạnh tranh hoặc lượng lao động/ năng lượng tiêu tốn).
3.1.3. Kỹ thuật định giá theo điểm hòa vốn
Kỹ thuật này giúp doanh nghiệp định mức giá mà tại đó thu nhập vừa đủ trang trải chi phí. Người ta tính toán mức giá hòa vốn ứng với một mức công suất mong đợi, với những ước tính về chi phí và giả định rằng biến phí đơn vị không đổi. Căn cứ trên mức giá hòa vốn, người ta xác định mức giá nhằm đạt được một mức lợi nhuận xác định.
3.1.4. Kỹ thuật định giá theo chi phí trên thực tế
Kỹ thuật này về thực chất không phải là tính toán giầm đặt ra một mức cao nhất về chi phí của những thành phần thức ăn.
Tiến trình định giá là như sau:
- Ước tính doanh thu có tính đến phong cách phục vụ và vị trí cạnh tranh nhất định.
- Thiết lập mục tiêu lợi nhuận theo phần trăm doanh thu.
- Chi tiết tất cả các chi phí ngoại trừ chi phí thức ăn.
- Tính mức cao nhất của chi phí thức ăn.
3.1.5. Phí dịch vụ
Cách tính giá này thường được áp dụng trong các dịch vụ chuyên gia khi dịch vụ chủ yếu do con người tạo ra. Thường giá dịch vụ được ấn định cho một giờ làm việc trong đó chi phí chủ yếu được làm cơ sở đánh giá chính là lương của học tính theo một giờ.
3.1.6. Định giá theo ROR (Rate of Return)
– Thích hợp với việc định giá cho sản phẩm hiện tại lẫn sản phẩm mới, phương pháp định giá này nhằm đến việc tìm ra một cấu trúc giá cho phép cung cấp một mức lời thỏa đáng trên vốn đầu tư. Quy trình định giá:
(1) Tính toán vốn đầu tư được đầu tư vào công việc kinh doanh.
(2) Thiết lập mức lời mục tiêu (ROR) trên vốn đầu tư, tính đến cả mức độ rủi ro, chi phí cơ hội và những khoản lời trong những doanh nghiệp cạnh tranh tương tự. Tính lợi nhuận mục tiêu.
(3) Ước tính sản lượng bán (số ngày phòng, lượt khách…).
(4) Ước tính chi tiêu bình quân của khách (giá bình quân).
(5) Tính doanh thu bán (3×4).
(6) Ước tính biến phí.
(7) Tính số dư đảm phí (5-6).
(8) Ước tính định phí.
(9) Tính lợi nhuận ròng (7-8).
(10) So sánh xem thử lợi nhuận ròng có đáp ứng được ROR mục tiêu hay không.
Nếu ROR không thỏa đáng, các giải pháp có thể đưa ra:
+ Tăng giá bán.
+ Tiết kiệm các loại chi phí.
+ Gia tăng lượng chỗ ngồi bán được/khách đến.
+ Xem xét lại ROR xem có quá cao không.
3.1.7. Công thức Hubbart
Một kỹ thuật có liên quan được phát triển bởi hiệp hội Hotel & Motel Mỹ, được biết dưới cái tên công thức Hubbart dành để tính giá phòng (không bao gồm cả hoa hồng cho đại lý hoặc những giảm giá dành cho những thị trường cụ thể).
Quy trình định giá:
- Ước tính toàn bộ vốn đầu tư cần thiết cho công việc kinh doanh (cả vốn cố định và lưu động).
- Thiết lập mức lời mục tiêu trên vốn đầu tư. Tính lợi nhuận mục tiêu.
- Ước tính chi phí quản lý chung.
- Tính lợi nhuận gộp (2 + 3).
- Ước tính lợi nhuận từ tất cả các bộ phận ngoại trừ bộ phận buồng.
- Tính toán phần lợi nhuận cần thiết từ kinh doanh buồng (4-5).
- Ước tính chi phí của bộ phận buồng.
- Tính doanh thu cần thiết của bộ phận buồng (6 +7).
- Ước tính số lượng ngày phòng bán được trong năm.
- Tính giá phòng trung bình (8 : 9).
Các kỹ thuật này có nhiều ưu và nhược điểm.
Ưu điểm:
Khuyết điểm:
– Bỏ qua sự co giãn của cầu đối với giá.
– Làm cho giá cả không nhất quán với sự định vị của sản phẩm.
– Không tính đến mức giá của đối thủ cạnh tranh. Do vậy khả năng đối đầu cạnh tranh thấp.
– Việc chú trọng đến chi phí làm cho giá cả không ổn định (vì giá cả phải theo sát chi phí).
3.2. Định giá định hướng cạnh tranh
Phương pháp tiếp cận này lấy giá đối thủ cạnh tranh để làm mốc tính giá: hoặc là tương tự hoặc là khác biệt theo hai hướng: cao hơn hoặc thấp hơn. Một trong những biểu hiện phổ biến nhất của phương pháp này là kỹ thuật theo đuổi giá. Giá sẽ được xác định theo giá của đối thủ, thường thì có thể duy trì một mức chênh lệch nhất quán nào đấy. Việc này rất có ý nghĩa trong thị trường cạnh tranh lũng đoạn của một nhóm người bán.
– Việc sử dụng phương pháp này không nhất thiết có nghĩa rằng việc ra quyết định giá bị bỏ đi mà nó có thể đơn giản chỉ là cơ chế đưa ra những thay đổi giá bởi những công ty xếp hạng hai, hạng ba,… Trên thị trường, đáp ứng những thay đổi giá của người dẫn đầu giá. Lợi nhuận kiếm được thông qua sự kiểm soát chi phí chặt chẽ.
– Yếu điểm chính của phương pháp này là nó không tính đến cấu trúc vốn, mục tiêu lợi nhuận hoặc chi phí hoạt động mà những yếu tố đó có thể rất khác nhau với người dẫn đầu giá.
3.3. Định giá định hướng khách hàng
Cách định giá này đặt cơ sở trên quan niệm của khách hàng về giá trị.
3.3.1. Khi khách hàng nhận thức “Giá trị là thấp”
Trong trường hợp này, doanh nghiệp có thể có các cách ứng xử giá như sau:
– Chiết khấu, giảm giá để tạo cho khách hàng cảm giác nhận được giá trị lớn hơn.
+ Giá lẻ: giá dịch vụ ấn định ngay dưới một con số tròn trịa nào đó để tạo cảm giác rẻ cho khách hàng.
+ Giá thâm nhập: Được áp dụng cho dịch vụ mới khi doanh nghiệp ấn định ngay từ đầu một mức giá thấp.
3.3.2. Khi khách hàng nhận thức “Giá muốn là bất cứ lợi ích nào mà khách hàng mong muốn”
Một số cách ứng xử giá như sau có thể phù hợp với quan niệm này.
– Định giá dựa trên danh tiếng: Doanh nghiệp xác định một mức giá cao đối với sản phẩm có danh tiếng. Phương pháp này lập luận rằng một số khách hàng dịch vụ có thể cho rằng việc định giá là có giá trị khi nó phản ánh danh tiếng và chất lượng cao.
– Định giá hớt váng: Kỹ thuật định giá này thường được áp dụng cho các dịch vụ mới. Ngay khi tung ra doanh nghiệp xác định một mức giá cao để khai thác phân đoạn thị trường ít nhạy cảm với giá.
3.3.3. Khi khách hàng cho rằng “giá trị là chất lượng nhận được so với giá phải trả”
– Định giá giá trị: Định giá một tổ hợp các dịch vụ được cung cấp cùng nhau với mức giá thấp hơn so với trường hợp chúng được bán riêng lẻ.
– Định giá theo cấp hạng chất lượng: các hãng hàng không, khách sạn thường đưa ra các cấp hạng ghế hoặc phòng khác nhau dành cho các khách hàng có khả năng thanh toán khác nhau.
3.3.4. Khi khách hàng quan niệm rằng “Giá trị là tất cả những lợi ích nhận được so với tất cả những chi phí phải trả”
– Định giá dựa trên kết quả: giá cả được xác định dựa trên kết quả mong muốn của dịch vụ.
– Định giá bổ sung: có hai cách áp dụng phổ biến.
+ Định giá cao cho các dịch vụ bổ sung
+ Định giá hai phần: phần phí cố định và phần phí biến đổi theo mức độ sử dụng tiếp theo.
3. CÁC QUYẾT ĐỊNH ĐỊNH GIÁ LIÊN QUAN ĐẾN NĂNG LỰC PHỤC VỤ
3.1. Khái quát
3.1.1. Đặc điểm năng lực phục vụ của doanh nghiệp dịch vụ
– Năng lực phục vụ thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc phục vụ một số lượng khách hàng nhất định với mức chất lượng xác định tại một thời điểm hoặc trong một khoảng thời gian.
– Năng lực phục vụ của doanh nghiệp dịch vụ thường bị trói buộc bởi nhiều ràng buộc. Trong đó:
* Ràng buộc cứng: Là những ràng buộc không thể thay đổi trong ngắn hạn. Ví dụ số phòng của một khách sạn, số chỗ ngồi trên máy bay… Khi năng lực đã được lấp đầy, ràng buộc cứng khiến doanh nghiệp không thể phục vụ thêm khách hàng. Nhưng khi không được sử dụng thì phần năng lực không sử dụng có thể mất mãi mãi.
* Ràng buộc mềm: Là những ràng buộc có điều chỉnh trong ngắn hạn, ví dụ: thời gian phục vụ cho mỗi khách hàng, thời gian làm việc của nhân viên…
+ Trong ngắn hạn, phần lớn các ràng buộc năng lực là cứng. Trong dài hạn, hầu như tất cả các ràng buộc năng lực phục vụ đều có thể thay đổi.
3.1.2. Đặc điểm biến động cầu
– Cầu dịch vụ thường biến động ngẫu nhiên và đôi khi có tính chu kỳ: có thời kỳ cao điểm (cầu tăng cao) và có thời kỳ thấp điểm (cầu suy giảm dưới mức trung bình)
– Sự biến động của cầu thường được đặc trưng bởi hai tham số: Biên độ giao động (chênh lệch cầu ở mức cao nhất so với mức thấp nhất) và khoảng dao động ( độ dài thời gian từ khi cầu đạt mức cao nhất cho đến khi nó xuống mức thấp nhất)
– Cầu có thể biến động nhưng vẫn nằm dưới mức năng lực phục vụ; cầu cũng có thể lớn hơn năng lực phục vụ; và cầu cũng có thể biến động xung quanh năng lực phục vụ.
Hệ quả: khi cầu biến động xung quanh năng lực phục vụ, doanh nghiệp dịch vụ chắc chắn phải đối mặt với hiện tượng năng lực lãng phí khi cầu thấp và nhiều khách hàng không được đáp ứng khi cầu cao. Giá có thể được sử dụng như một công cụ để tác động đến cầu trong mối quan hệ với năng lực phục vụ.
3.2. Khái niệm giá ẩn trong lĩnh vực dịch vụ
Giá ẩn thể hiện lợi nhuận bổ sung mà doanh nghiệp có được nếu mở rộng các ràng buộc cứng của năng lực phục vụ. Nói cách khác, giá ẩn là phần lợi nhuận doanh nghiệp mất đi nếu không phục vụ thêm khách hàng tương ứng với ràng buộc cứng đó.
Các ràng buộc năng lực mềm thường có giá ẩn nhỏ hoặc bằng không. Ràng buộc càng cứng càng có giá ẩn cao. Tuy nhiên, giá ẩn cũng biến đỏi theo thời kỳ. Vào thời kỳ thấp điểm, giá ẩn bằng không với mọi ràng buộc năng lực. Vào thời kỳ cao điểm, giá ẩn khác không, đặc biệt đối với ràng buộc cứng.
Giá ẩn cũng có thể được hiểu là chi phí cơ hội của việc sử dụng các yếu tố nguồn lực. Vì vậy, việc định giá dịch vụ trong thời kỳ cao điểm phải tính đến giá ẩn.
3.3. Các quyết định định giá trong các thời kỳ khác nhau
– Trong thời kỳ cao điểm:
+ Doanh nghiệp thường có thể tăng giá. Về lý thuyết, mức giá có thể tăng cho đến khi nào cầu giảm xuống bằng đúng năng lực tối đa.
+ Có thể sử dụng giá ẩn để định giá cho thời kỳ cao điểm. Thông thường giá cao điểm thường chênh lệch với giá thấp điểm một khoảng bằng giá ẩn.
– Doanh nghiệp có thể ấn định giá thời kỳ cao điểm và xem nó là giá cơ sở.
– Lưu ý: cạnh tranh mới xuất hiện trong thời kỳ cao điểm, phản ứng của khách hàng khi giá hay thay đổi, sự hỗ trợ của các dịch vụ với nhau…
– Trong thời kỳ thấp điểm:
+ Doanh nghiệp có thể hạ giá so với giá trong thời kỳ cao điểm. Về lý thuyết, việc giảm giá cũng phải dừng lại khi năng lực tăng lên đến mức năng lực tối đa.
+ Lưu ý: trên thực tế, mức độ giảm giá không được gây thiệt hại cho doanh nghiệp nhiều (thấp hơn cả biến phí đơn vị). Hơn nữa phải đề phòng phản ứng của đối thủ có thể kéo doanh nghiệp vào một cuộc chiến về giá.
Chương 8. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI VÀ XÚC TIẾN DỊCH VỤ
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích những đặc thùtrong phân phối dịch vụ, phân tích các trạng thái của luồng khách hàng đến một hệ thống dịch vụ.
– Mô tả hệ thống kênh phân phối và lựa chọn địa điểm cung ứng trong lĩnh vực dịch vụ.
– Trình bày các chính sách xúc tiến trong lĩnh vực dịch vụ.
1. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ
1.1. Những đặc thù trong phân phối dịch vụ
Xuất phát từ đặc thù của dịch vụ là tính phi vật chất, tính không thể tách rời và tính không thể dự trữ, việc phân phối dịch vụ có một số đặc thù đáng chú ý sau:
+ Không có luồng sản phẩm chạy trong kênh mà thay vào đó là luồng khách hàng đến doanh nghiệp hoặc hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp.
+ Trong nhiều trường hợp, việc phân phối được thể hiện ở việc phân phối các hình thức vật chất của quyền sử dụng dịch vụ.
+ Hoạt động phân phối trực tiếp thường chiếm ưu thế trong nhiều lĩnh vực.
+Trung gian chủ yếu là các đại lý và môi giới.
1.2. Quản trị các luồng khách hàng
1.2.1. Khái niệm
Quản trị các luồng khách hàng là việc quản trị khách hàng về số lượng và thời gian.
Luồng khách hàng của một hệ thống dịch vụ thể hiện cầu của thị trường đối với dịch vụ của hệ thống đó tại một thời điểm hoặc trong một khoảng thời gian xác định.
Quản trị luồng khách hàng là tổng thể các giải pháp tác động lên các trạng thái của luồng khách hàng.
1.2.2. Các trạng thái của luồng khách hàng đến một hệ thống dịch vụ
Luồng khách hàng đến một hệ thống dịch vụ thường bao gồm 4 bộ phận cấu thành:
+ Luồng khách hàng đang tiếp cậng hệ thống dịch vụ
Luồng khách hàng đang tiếp cận hệ thống dịch vụ là tập hợp những khách hàng đang sẵn sàng được phục vụ nhưng chưa có sự tiếp xúc thực sự với các yếu tố của hệ thống sản xuất dịch vụ. Luồng khách hàng này thể hiện lượng cầu “thực sự” của thị trường đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.
Sự biến động của luồng khách hàng tiếp cận hệ thống thường được đặc trưng bởi biên độ dao động và độ dài thời gian của khoảng dao động.
Mô hình 2 cho thấy một trường hợp có biên độ dao động của luồng khách đến xung quanh giá trị trung bình lớn hơn so với trường hợp được phản ánh trong mô hình 1. Trường hợp được minh họa trong mô hình 3 lại có độ dài thời gian của các khoảng dao động dài hơn: thời kỳ cao điểm và thấp điểm thường kéo dài.
m
m
m
Mô hình 1
Mô hình 2
Mô hình 3
m: giá trị trung bình của luồng khách hàng
Biên độ dao động và độ dài thời gian của các khoảng dao động sẽ tác động đến hàng chờ và vì vậy, tác động đến thời gian chờ đợi bình quân.
Nếu so với năng lực phục vụ của hệ thống, luồng khách hàng tiếp cận có thể rơi vào những trường hợp sau:
m
3
2
1
4
5
Trường hợp 1: Luồng khách hàng dao động cân đối xung quanh năng lực phục vụ tối đa của hệ thống. Về cơ bản, hàng chờ đương nhiên phải xuất hiện nhưng trong dài hạn, tất cả khách hàng đều được đáp ứng.
Trường hợp 2: Mức trung bình của luồng khách hàng nhỏ hơn năng lực tối đa nhưng điểm cao nhất của đường cầu vẫn cao hơn năng lực tối đa. Có hàng chờ nhưng sẽ được giải quyết nhanh hơn nhưng đồng thời nguồn lực sẽ để rỗi nhiều hơn so với trường hợp 1.
Trường hợp 3: Đường cầu hoàn toàn thấp hơn năng lực phục vụ tối đa của hệ thống. Hàng chờ không xuất hiện nhưng năng lực sẽ bị lãng phí nhiều.
Trường hợp 4: Năng lực phục vụ tối đa thấp hơn mức trung bình của đường cầu khá nhiều. Có thể ước đoán rằng tổng cầu cao hơn tổng năng lực. Điều này báo hiệu hàng chờ sẽ rất lớn và nhiều khách hàng không được đáp ứng.
Trường hợp 5: Năng lực phục vụ tối đa còn thấp hơn so với điểm thấp nhất của đường cầu. Hàng chờ luôn xuất hiện, số lượng khách hàng không được đáp ứng nhu cầu còn nhiều hơn trường hợp 4.
+ Luồng khách hàng đang được phục vụ tại hệ thống
Luồng khách hàng này đang có sự tiếp xúc thực sự với các yếu tố cơ bản của hệ thống như nhân viên tiếp xúc, cơ sở vật chất kỹ thuật. Khi năng lực phục vụ của hệ thống được khai thác tối đa, quy mô luồng khách đang được phục vụ là lớn nhất. Thời gian phục vụ càng dài bao nhiêu, luồng khách hàng đang được phục vụ càng trôi qua hệ thống chậm bấy nhiêu và điều này cũng ảnh hưởng đến hàng chờ.
+ Luồng khách hàng đang chờ đợi trong hệ thống
Là những khách hàng tại thời điểm đang xem xét chưa được phục vụ nhưng đồng ý dời nhu cầu sang một thời điểm trong tương lai để được đáp ứng. Số lượng khách hàng chờ đợi chính là chiều dài hàng chờ. Chiều dài hàng chờ ảnh hưởng đến thời gian chờ đợi bình quân và hành vi chờ đợi của khách hàng.
+ Luồng khách hàng giải phóng khỏi hệ thống dịch vụ
Bao gồm những khách hàng đang “rời” khỏi hệ thống. Những khách hàng này có thể đã được đáp ứng nhu cầu mà cũng có thể chưa được đáp ứng. Mục tiêu của hệ thống là tất cả các khách hàng rời khỏi hệ thống đều được đáp ứng tốt nhất.
1.2.3. Khái niệm “tỷ suất phục vụ” và tác động của nó đến luồng khách hàng
Tỷ suất lợi nhuận là một trong những khái niệm phản ánh khả năng phục vụ khách hàng của một hệ thống dịch vụ. Chỉ tiêu này là một sự so sánh giữa số khách hàng có thể được phục vụ (yếu tố đầu ra) với một chỉ tiêu nguồn lực (yếu tố đầu vào). Chỉ tiêu nguồn lực thường được sử dụng nhất là thời gian hoặc số nhân viên tiếp xúc. Ví dụ: tại một cửa sổ giao dịch của một ngân hàng (tương ứng với một giao dịch viên cùng các tran thiết bị cần thiết), trung bình quy trình phục vụ mỗi khách hàng mất 12 phút. Như vậy tỷ suất phục vụ của hệ thống đó là 5 khách hàng/giờ.
Khi tỷ suất phục vụ càng lớn, luồng khách hàng đang được phục vụ lớn theo hoặc/và luồng khách hàng được giải phóng ra khỏi hệ thống cũng nhanh hơn. Khi đó, luồng khách hàng phải chờ đợi có thể giảm nếu luồng khách hàng tiếp cận được kiểm soát một cách thích hợp.
1.2.4. Phương hướng và giải pháp quản lý luồng khách hàng
* Quản lý luồng khách hàng của một hệ thống dịch vụ
– Yêu cầu đối với quản lý luồng khách hàng của một hệ thống dịch vụ
+ Gia tăng lượng khách hàng được phục vụ lên mức cao nhất.
+ Sử dụng hiệu quả năng lực phục vụ của doanh nghiệp.
+ Giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng đến mức thấp nhất vì đây cũng là một nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng.
Như vậy, luồng khách hàng đến hệ thống dịch vụ có thể được quản lý theo các hướng cơ bản sau: điều tiết luồng khách hàng tiếp cận, linh hoạt hóa tỷ suất phục vụ và tổ chức sự chờ đợi.
– Các giải pháp nhằm điều tiết luồng khách hàng tiếp cận
Mục đích của các giải pháp này là làm cho luồng khách hàng tiếp cận hệ thống đều đặn nhất có thể được (giảm biên độ dao động và rút ngắn thời gian của các khoảng giao động) và hệ thống có thể chủ động về sự tiếp cận đó. Các giải pháp có thể là:
+ Thực hiện truyền thông tích cực nhằm cung cấp các thông tin chính xác về khả năng đáp ứng của hệ thống vào các thời điểm, gợi mở nhu cầu của khách hàng cũng như hạn chế sự phát sinh nhu cầu của khách hàng vào những thời điểm mong muốn.
+ Áp dụng chính sách giá phân biệt: giá cũng là một trong những công cụ có thể áp dụng để có được đường cầu hợp lý. Thông thường giá được ấn định cao vào mùa cao điểm và thấp vào mùa thấp điểm.
+ Tổ chức hệ thống đăng ký giữ chỗ: mục đích của hệ thống đăng ký giữ chỗ là tồn kho nhu cầu phát sinh thực sự trong tương lai để hệ thống có thể chủ động phục vụ. Đây là một giải pháp cho phép hệ thống kiểm soát luồng khách hàng tiếp cận một cách tốt hơn. Cả hệ thống lẫn khách hàng đều có thể chủ động về mặt thời gian để sản xuất và tiêu dùng dịch vụ.
– Các giải pháp linh hoạt hóa tỷ suất phục vụ
Việc linh hoạt hóa tỷ suất phục vụ có thể được thực hiện chủ yếu nhờ các giải pháp can thiệp vào các yếu tố cơ bản của hệ thống.
+ Điều chỉnh thời gian làm việc của nhân viên tiếp xúc, kéo dài thời gian làm việc của nhân viên trong những thời kỳ cao điểm, rút ngắn thời gian làm việc trong những thời kỳ thấp điểm.
+ Gia tăng cường độ làm việc của nhân viên trong những thời kỳ cao điểm.
+ Linh hoạt hóa quy trình phục vụ bằng cách chuyển các công việc không nhất thiết phải có sự có mặt của khách hàng sang thời kỳ thấp điểm.
+ Gia tăng sự tham gia của khách hàng: nhờ khách hàng điền sẵn vào các loại giấy tờ cần thiết.
+ Phục vụ khách hàng trong “thời gian ẩn”.
– Tổ chức sự chờ đợi của khách hàng
Để sự chờ đợi của khách hàng được thuận tiện, trước hết hàng chờ phải được tổ chức có trật tự. Nguyên tắc phục vụ sẽ rất có ý nghĩa vì nó chi phối hành động của khách hàng tiếp cận hệ thống và khách hàng đang chờ đợi. Nguyên tắc “đến trước phục vụ trước” là nguyên tắc phổ biến nhất, và yêu cầu khách hàng xếp hàng hoặc phát biểu thứ tự là những giải pháp cần thiết.
Bên cạnh đó, để khách hàng đỡ mệt mỏi và nhàm chán trong thời gian chờ đợi, cần bố trí ghế ngồi, các phương tiện giải trí… cho khách hàng sử dụng.
* Quản lý luồng khách hàng của một doanh nghiệp dịch vụ
Có thể nói doanh nghiệp dịch vụ là một hệ thống lớn bao gồm các hệ thống nhỏ hơn có thể cùng tạo ra một loại dịch vụ nhưng cũng có thể tạo ra những dịch vụ khác nhau. Khi đó, việc quản lý luồng khách hàng sẽ phức tạp hơn nhưng đa dạng, phong phú hơn.
– Các giải pháp bổ sung
Ngoài các giải pháp cơ bản nêu trên, doanh nghiệp dịch vụ có thể áp dụng thêm các giải pháp sau:
+ Sử dụng nhân công bổ sung
+ Sử dụng nhân công đa năng
+ Tổ chức các dịch vụ thay thế có thể được áp dụng trong những thời kỳ cao điểm.
+ Kinh doanh dịch vụ cơ bản phụ có thể cho phép tận dụng năng lực kinh doanh của hệ thống, đồng thời tạo ra một luồng khách hàng mới với những nhu cầu khác nhau trong những thời điểm khác nhau.
+ Chia sẻ cơ sở vật chất kỹ thuật với các doanh nghiệp khác.
1.3. Hệ thống kênh phân phối
1.3.1. Thành phần
Có ba loại người tham gia vào hệ thống kênh phân phối dịch vụ:
+ Người cung cấp dịch vụ
+ Khách hàng
+ Người trung gian. Trong lĩnh vực dịch vụ, trung gian chủ yếu là đại lý, môi giới đặc quyền kinh tiêu.
Trong kênh phân phối, mỗi trung gian đảm nhiệm phần việc riêng của mình trong quá trinh đưa sản phẩm đến gần hơn người tiêu dùng. Để tổ chức tốt mạng lưới phân phối có hiệu quả, tức là chọn lựa hình thức phân phối và các trung gian, chúng ta phải hiểu tường tận vai trò của chúng.
1.3.2. Các biến số chính của kênh
– Độ dài của kênh: có thể sử dụng cả kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Tuy nhiên, thông thường là sử dụng kênh ngắn.
– Số lượng trung gian ở mỗi cấp: có nhiều mức độ tùy thuộc vào chiến lược phân phối của từng doanh nghiệp.
– Mức độ liên kết giữa các thành viên của kênh:
+ Kênh truyền thống
+ Kênh liên kết dọc
+ Kênh liên kết ngang
Trong lĩnh vực dịch vụ, kênh marketing dọc đang ngày càng trở nên phô biến do tính ưu việt của nó.
1.3.3. Mô hình hệ thống kênh phân phối thường gặp trong lĩnh vực dịch vụ
Người cung cấp dịch vụ
Đại lý, môi giới hoặc đặc quyền kinh tiêu
Đại lý bán
ĐQ kinh tiêu
Đại lý mua
Đại lý, môi giới
Khách hàng
Tuy nhiên, tùy thuộc vào từng ngành mà sẽ có những biến thể riêng. Ví dụ dưới đây minh họa các cấu trúc kênh có thể có của ngành khách sạn.
| Cấp | Kênh |
| 1 cấp: sản phẩm chỉ trải qua một trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng | Khách sạn 🡪 Đại lý 🡪 Khách hàng
Khách sạn 🡪 Đại diện k.sạn 🡪 Khách hàng |
| 2 cấp: tồn tại hai cấp trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng | Khách sạn 🡪 T.O 🡪 Đại lý 🡪 K.hàng
Khách sạn 🡪 Hãng hàng không 🡪 Đại lý 🡪 Khách hàng |
| 3 cấp: qua 3 trung gian | Khách sạn 🡪 Đại diện k.sạn 🡪 Đại lý chủ
🡪 Đại lý địa phương 🡪 Khách hàng |
1.3.4. Kênh phân phối điện tử trong lĩnh vực dịch vụ
Kênh phân phối điện tử là loại kênh phân phôi không đòi hỏi sự tiếp xúc trực tiếp giữa người với người mà thông qua một công cụ điện tử để phân phối một/một số dịch vụ đã được thiết kế sẵn. Trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng đã dần trở nên quen thuộc với các máy phân phối dịch vụ tự động, dịch vụ qua điện thoại và dịch vụ trên mạng.
– Lợi ích của kênh phân phối điện tử
+ Giảm thiểu tính không thuần nhất của dịch vụ.
+ Chi phí thấp.
+ Tiện lợi cho khách hàng.
+ Thêm khả năng lựa chọn cho khách hàng.
+ Phân phối trên diện rộng.
– Những thách thức trong phân phối dịch vụ qua kênh điện tử
+ Thiếu kiểm soát đối với môi trường điện tử.
+ Không thể cá nhân hóa.
+ Sự tham gia của khách hàng.
+ Sự an toàn thấp.
1.4. Phát triển chi nhánh
1.4.1. Khái quát
– Do tính không thể tách rời của dịch vụ, dịch vụ không thể vận chuyển đến khách hàng nên trong phần lớn trường hợp, khách hàng phải đến với điểm cung ứng dịch vụ.
– Các điểm cung ứng dịch vụ tạo nên mạng lưới cung ứng dịch vụ. Như vậy, việc tổ chức mạng lưới cung ứng dịch vụ là một nội dung cực kỳ quan trọng trong chính sách phân phối của doanh nghiệp dịch vụ. Vấn đề ở đây là liệu doanh nghiệp cần thiết lập bao nhiêu điểm cung ứng dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và các loại dịch vụ sẽ được cung ứng tại mỗi địa điểm.
1.4.2. Lựa chọn địa điểm cung ứng
Về vấn đề này, có hai khuynh hướng:
* Lựa chọn nhiều địa điểm cung ứng
Cách này thích hợp với những dịch vụ hàng loạt, số lượng khách hàng nhiều phân bố trên một không gian địa lý rộng lớn.
* Hạn chế ở một số ít điểm cung ứng.
Số điểm cung ứng sẽ được hạn chế ở một con số ít ỏi. Đây là trường hợp của những loại dịch vụ mà hệ thống của nó có tính phức tạp cao hoặc các dịch vụ cao cấp. Số lượng khách hàng tiềm năng không nhiều.
Việc quyết định sắp xếp điểm cung ứng, trước tiên cần phải đánh giá khu vực doanh nghiệp dự định hoạt động xuất phát từ quan điểm số lượng khách hàng tiềm năng. Ngoài ra còn phải lưu ý đến vấn đề cạnh tranh và đặc trưng cơ bản trong hoạt động của người cạnh tranh. Nên chọn mở những điểm cung ứng ở trung tâm vùng định chọn hoạt động của điểm cung ứng. Vùng hoạt động này có thể được chia thành ba khu vực như sau:
* Khu vực I: là nơi đón 70% khách hàng, các khách hàng này sống hoặc làm việc thường xuyên ở gần hoặc hay mua bán gần đó nên thường ít quan tâm đến dịch vụ của doanh nghiệp khác.
* Số lượng khách hàng ở khu vực II chiếm từ 25 – 30% tổng số người có nhu cầu dịch vụ của chi nhánh này.
* Khách hàng ở khu vực III thường là những người mua không thường xuyên ở chi nhánh này.
Cần xem xét nơi mở địa điểm cung ứng có thuận tiện cho khách hàng hay không, có gần các trung tâm thương mại lớn hay không. Tất nhiên là phải xem xét nó có nằm trong khu vực I của các đối thủ cạnh tranh hay không.
1.4.3. Quyết định dịch vụ và dung lượng dịch vụ tại điểm cung ứng
– Tương ứng với quyết định cũng có hai khuynh hướng:
+ Triển khai ít dịch vụ
+ Triển khai nhiều dịch vụ
Vấn đề là:
* Bao nhiêu đơn vị dịch vụ sẽ được tạo ra trong một đơn vị thời gian.
* Bao nhiêu khách hàng sẽ được phục vụ trong cùng một lúc.
* Bao nhiêu khách hàng sẽ được phục vụ trong cùng một ngày.
* Điều kiện chất lượng sẽ như thế nào.
Quyết định về dung lượng dịch vụ là hết sức quan trọng vì ba lý do:
* Dung lượng bị hạn chế bởi cơ sở vật chất và sự đầu tư.
* Tầm cỡ của hệ thống sản xuất dịch vụ chắc chắn là một trong những nhân tố quyết định mức độ chất lượng của dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
* Việc quyết định về dung lượng bao giờ cũng dựa trên một sự hiểu biết gần như thấu triệt về thị trường, về khối lượng, tính thời vụ và sự cạnh tranh.
1.4.4. Một số hướng phát triển điểm cung ứng
Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp dịch vụ vẫn còn nhiều hướng phát triển và có những nét đặc thù riêng. Các doanh nghiệp có thể:
* Sử dụng rộng rãi các kênh trực tiếp, thừa nhận việc theo dõi các khách hàng và hoạt động của họ tại các quầy giao dịch.
* Tổ chức mạng lưới chi nhánh, các quầy giao dịch. Các điểm cung ứng có thể chuyên môn hóa theo dịch vụ hoặc đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp, chuyên môn hóa theo vùng địa lý hoặc theo nhóm khách hàng.
* Phát triển các chi nhánh điện tử, tự động phục vụ 24/24h trong ngày
* Phát triển điểm cung ứng phục vụ qua giao dịch bằng thư tín, điện thoại, các phương tiện thông tin liên lạc khác,…
1.5. Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là việc cung cấp một số dịch vụ trước, trong và sau quá trính tiếp xúc theo yêu cầu của khách hàng bên cạnh các dịch vụ mà khách hàng quan tâm. Dịch vụ khách hàng là một yếu tố năng động thuộc Marketing – mix, một vũ khí cạnh tranh lợi hại.
Khái niệm về một chất lượng tổng thể, đồng bộ phải được xem xét trên tất cả các yếu tố, toàn bộ quá trình sản xuất dịch vụ. Yếu tố cơ bản để phân biệt các doanh nghiệp dịch vụ là chất lượng phục vụ khách hàng.
Những nghiên cứu, tổng kết về dịch vụ khách hàng thường đề cập tới nội dung về phân phối, một trong các thành phần của Marketing – mix. Do vậy, có thể xem dịch vụ khách hàng như là một yếu tố của phân phối.
Dịch vụ khách hàng xuất hiện và ngày càng có tầm quan trọng do những nguyên nhân:
* Sự thay đổi trong mức độ mong đợi của khách hàng, nhu cầu nhiều hơn và phức tạp hơn so với trước đây.
* Tầm quan trọng ngày càng tăng của dịch vụ khách hàng đối với nhiều khách hàng.
* Với sự thay đổi này, đối thủ cạnh tranh xem dịch vụ khách hàng như là một vũ khí cạnh tranh trong các thuộc tính cạnh tranh của dịch vụ khi tiêu thụ.
Dịch vụ khách hàng đang ngày càng trở nên quan trọng đối với marketing quan hệ một yếu tố không thể tách rời trong Marketing – mix. Nó phục vụ cho nhu cầu chiến lược marketing quan hệ, làm tăng giá trị và định vị sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách có hệ thống.
* Phạm vi rộng lớn và đa dạng của dịch vụ khách hàng.
* Dịch vụ có thể được xem như là một hoạt động mang lại lợi ích về thời gian và địa điểm cho khách hàng, đồng thời chứa đựng các mối quan hệ trước giao dịch, trong giao dịch và sau giao dịch liên quan đến quá trình trao đổi với khách hàng.
2. CHÍNH SÁCH XÚC TIẾN DỊCH VỤ
2.1. Mục tiêu và yêu cầu của xúc tiến dịch vụ
2.1.1. Mục tiêu của xúc tiến dịch vụ
* Hỗ trợ cho việc tạo dựng uy tín, địa vị của doanh nghiệp dịch vụ, phát triển và củng cố nhãn hiệu, hình ảnh dịch vụ, hình ảnh doanh nghiệp.
* Giúp khách hàng hiểu và tin tưởng dịch vụ, doanh nghiệp khi mua.
* Khách hàng nhớ về những dịch vụ với những hoạt động cơ bản.
* Thu hút khách hàng mới.
* Làm cho khách hàng trở nên trung thành.
* Chuyển mức cầu trong thời kỳ cao điểm sang những thời điểm thấp.
* Hướng dẫn và khuyến khích sự tham gia tích cực của khách hàng.
* Tăng sức bán, tăng thu nhập cho doanh nghiệp.
2.1.2. Những yêu cầu của hoạt động xúc tiến dịch vụ
* Cung cấp những bằng chứng về dịch vụ.
* Làm cho dịch vụ dễ nhận thức hơn.
* Hứa hẹn những gì có thể thực hiện được.
* Giới thiệu dịch vụ trực tiếp với khách hàng tại địa điểm khác nhau.
* Xúc tiến trực tiếp với những nhân viên, đặc biệt là nhân viên giao dịch.
2.2. Bán hàng cá nhân
Bán hàng cá nhân là việc nhân viên marketing nghiên cứu, tìm kiếm, xác định và tiếp cận các khách hàng tiềm năng, chào hàng và giao dịch trực tiếp với khách hàng, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ.
Phương pháp này khác với phương pháp bán hàng theo kiểu chi nhánh, nó đặt lợi ích của khách hàng cao hơn và đòi hỏi nhân viên phải có nghệ thuật buôn bán và giao tiếp. Đây cũng là điều mà nhiều doanh nghiệp chú ý trong việc đào tạo lại cán bộ.
Do đặc thù của dịch vụ, bán hàng cá nhân thường được chia làm hai loại theo phạm vi không gian của hành động: bán hàng tại hệ thống và bán hàng tại địa điểm khách hàng. Việc bán hàng tại địa điểm của khách hàng cũng theo một tiến trình tương tự như bán hàng trực tiếp của các loại sản phẩm khác. Riêng hoạt động bán tại hệ thống có những đặc điểm riêng. Nhiều nhân viên tiếp xúc tham gia vào việc bán tại hệ thống.
Có thể hiểu quá trình bán hàng tại hệ thống như sau:
– Lựa chọn khách hàng giao dịch: thông thường khách đến hệ thống thường đã nhận thức được nhu cầu rõ ràng và hiểu rõ khả năng thanh toán của mình. Vì vậy, việc lựa chọn khách hàng phục vụ của nhân viên tiếp xúc phải theo nguyên tắc phục vụ của hệ thống (đến trước phục vụ trước; hay ưu tiên người già, trẻ em; giá trị giao dịch lớn được phục vụ trước…).
– Chuẩn bị giao dịch với các khách hàng: khi khách hàng đã tiếp cận hệ thống, việc chuẩn bị phục vụ phải cực kỳ nhanh chóng vì nó đồng nghĩa với khoảng thời gian chờ đợi của khách hàng. Nhìn chung, nhân viên tiếp xúc trong hệ thống phải luôn ở trong trạng thái sẵn sàng phục vụ.
– Tiếp cận khách hàng: mối quan hệ thực sự được thiết lập. Khả năng giao tiếp vô cùng quan trọng.
– Giới thiệu dịch vụ: cố gắng giới thiệu một cách dễ hiểu nhất. Chú ý các lợi ích, tiện lợi, những cảm giác…có được khi sử dụng dịch vụ. Dùng các yếu tố hữu hình để minh họa dịch vụ.
– Khắc phục những phản ứng tiêu cực: không nên bát bỏ khách hàng, nhân viên phải làm chủ bản thân, kiềm hãm những thái độ tiêu cực. Nhân việ cần phải hiểu rõ tâm lý khách hàng và phải có kinh nghiệm trong hoạt động này. Kỹ năng giao tiếp, thuyết phục, thu phục khách hàng của nhân viên là một tiêu chuẩn quan trọng.
– Xác nhận yêu cầu của khách, tiến hành các thủ tục nghiệp vụ: cần xác định sự chấp thuận của khách hàng, yêu cầu dứt khoát của khách hàng dưới một hình thức nào đó phù hợp với đặc điểm dịch vụ, đặc điểm tổ chức quá trình dịch vụ của doanh nghiệp.
Giao dịch cuối cùng với khách hàng
Doanh nghiệp dịch vụ phải thường xuyên quan tâm đến sự thỏa mãn của khách hàng về dịch vụ sau khi mua, đó là cơ sở cho phép doanh nghiệp phát hiện những sai sót của mình để hoàn thiện, ngăn ngừa những lời đồn đại tiêu cực về doanh nghiệp, gìn giữ lòng chung thủy của khách hàng.
2.3. Khai thác lợi ích của sự truyền miệng
Sự truyền miệng là quá trình xã hội hóa cá nhân, hoạt động này, truyền đi những thông tin tốt hoặc xấu về doanh nghiệp. Nếu việc truyền miệng tích cực thì sẽ dẫn tới kết quả quan trọng về marketing. Ngược lại, doanh nghiệp gặp phải sự căm ghét, khi ấy rất khó thay đổi. Thông tin truyền miệng tiêu cực có thể làm giảm đáng kể hiệu quả của những quảng cáo và các yếu tố khác.
Thông tin truyền miệng là rất phù hợp và có hiệu quả và cho phép phát huy được tính dễ tiếp thu của khách hàng dịch vụ. Thông tin truyền miệng giữ một vị trí quan trọng và độc đáo trong việc thúc đẩy các hoạt động dịch vụ, qua đó càng cho thấy rõ vai trò của yếu tố con người trong kinh doanh dịch vụ. Đối với dịch vụ, khách hàng cảm nhận việc mua dịch vụ có rủi ro cao hơn so với việc mua hàng hóa hữu hình, do vậy thông tin truyền miệng là phổ biến trong tiêu dùng dịch vụ và nó giúp giảm đi nhận thức rủi ro ở khách hàng. Để quyết định mua một dịch vụ, khách hàng thường quan tâm đến những ý kiến của những người có kinh nghiệm. Sự truyền miệng có ý nghĩa trong việc thuyết phục và giới thiệu về dịch vụ và doanh nghiệp của những khách hàng đã thỏa mãn cho người khác bằng những kinh nghiệm của họ, tạo ra những khả năng thông tin đến những người chưa là khách hàng của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, các khách hàng thường tham gia vào việc phân phối dịch vụ nên họ hiểu rất rõ về các vấn đề liên quan đến dịch vụ, quá trình cung cấp dịch vụ và doanh nghiệp dịch vụ, đồng thời họ sẽ trao đổi những kinh nghiệm của mình với khách hàng khác, và như vậy các khách hàng khác sẽ dễ bị thuyết phục hơn.
Một số thông tin truyền miệng có thể là ngẫu nhiên hoặc được dàn dựng qua hoạt động quan hệ công chúng của doanh nghiệp. Các nhà marketing đôi khi đề nghị những người đã thỏa mãn tham gia chương trình cho phép sử dụng lại các bình luận của họ trong các quảng cáo tiếp theo. Cần chú ý đến tác dụng bội số của thông tin truyền miệng. Những kinh nghiệm tiêu cực của khách hàng có khuynh hướng tác động lớn hơn những kinh nghiệm tích cực. Khách hàng chưa được thỏa mãn có xu hướng nói nhiều hơn những khách hàng đã được thỏa mãn.
2.4. Quảng cáo dịch vụ
2.4.1. Những vấn đề chủ yếu cần quan tâm khi thiết kế quảng cáo
- Đối tượng mục tiêu: đối tượng của quảng cáo dịch vụ có thể là khách hàng hoặc trung gian. Đối với khách hàng, quảng cáo có thể nhắm đến cả những khách hàng đã tiếp cận hệ thống dịch vụ của doanh nghiệp.
- Mục tiêu của quảng cáo: như lẽ thường, quảng cáo nhằm đạt mục tiêu giới thiệu, thuyết phục, nhắc nhở và củng cố niềm tin. Do cảm nhận rủi ro lớn nên mục tiêu củng cố niềm tin là khá quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ.
- Thông điệp quảng cáo:
+ Coi trọng tính trung thực của thông điệp.
+ Cố gằng hữu hình hóa thông điệp.
- Phương tiện quảng cáo: phương tiện in ấn rất phù hợp.
- Thời điểm quảng cáo: doanh nghiệp có thể quảng cáo thường xuyên theo kiểu nhắc nhở nhưng cũng có thể quảng cáo tại một số thời điểm, trong một số giai đoạn quan trọng như tung ra dịch vụ mới; cuối mùa chính vụ, đầu mùa trái vụ hoặc ngược lại….
2.4.2. Quảng cáo với đối tượng là nhân viên
Chất lượng của dịch vụ cung cấp không thể tách rời với chất lượng của người cung cấp dịch vụ. Sự quảng cáo đến các khách hàng về dịch vụ có thể gây sức ép lên nhân viên xuất phát từ những đòi hỏi và mong đợi của khách hàng. Người quảng cáo cần quan tâm không chỉ việc khuyến khích khách hàng mua mà còn phải thông tin, giáo dục và khích lệ nhân viên giao dịch làm việc có hiệu quả.
Hơn nữa, nhân viên giao dịch là những người sẽ cung cấp thông tin có các khách hàng và là một trong những đầu mối truyền thông quan trọng đối với các khách hàng. Nhân viên giao dịch là một phương tiện thông tin ưu tiên đối với doanh nghiệp dịch vụ, là phương tiện độc đáo nhất, mạnh nhất, song cũng khó sử dụng nhất. Trong giao tiếp cá nhân, vị trí của nhân viên giao dịch rất quan trọng, họ không chỉ đơn giản thông báo, thuyết phục và bán cho khách hàng các dịch vụ mà còn là một bộ phận trọn vẹn của quá trình dịch vụ hoặc là một phần trong những kính nghiệm mua bán của khách hàng. Phải giáo dục và cung cấp thông tin cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên giao dịch.
Việc quảng cáo cho nhân viên có thể tiến hành thông qua các tài liệu, các báo cáo nội bộ doanh nghiệp. Vấn đề quan trọng là làm thể nào hướng dẫn cho nhân viên để họ có thể sau này cung cấp thông tin cho khách hàng và các đối tượng khác.
Chương 9. CHÍNH SÁCH CON NGƯỜI TRONG DOANH NGHIỆP
DỊCH VỤ
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích tầm quan trọng của yếu tố con người trong lĩnh vực dịch vụ.
– Phân tích các quyết định marketing liên quan đến khách hàng.
– Giải thích tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc và những mâu thuẫn hàng ngày liên quan đến nhân viên tiếp xúc.
– Trình bày một số vấn đề cơ bản của marketing nội bộ.
1. TẦM QUAN TRỌNG CỦA YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ
+ Yếu tố con người trong hoạt động cung ứng dịch vụ bao gồm nhân viên của doanh nghiệp, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc và khách hàng
+ Là yếu tố không thể thiếu của hệ thống sản xuất dịch vụ.
+ Là nguồn phát thông tin quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ (chính thức hoặc/và không chính thức).
+ Mối quan hệ con người tác động rất lơn đến cảm nhận về dịch vụ của khách hàng.
2. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN KHÁCH HÀNG
2.1. Tầm quan trọng của khách hàng trong hoạt động dịch vụ
– Khách hàng dịch vụ tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ nên được xem là một trong những yếu tố nguồn lực của hệ thống dịch vụ.
– Khách hàng là yếu tố góp phần vào chất lượng, giá trị dịch vụ và vì vậy tác động đến sự hài lòng của chính mình về dịch vụ của doanh nghiệp.
– Các khách hàng dịch vụ thường ảnh hưởng lẫn nhau: tác động đến hình dung và cảm nhận về dịch vụ của các khách hàng khác.
– Khách hàng dịch vụ còn có thể là các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp dịch vụ có thể tự phục vụ.
2.2. Đặc điểm của khách hàng tác động đến sự nhận thức về dịch vụ
– Số lượng: thông thường số lượng lớn của khách hàng trong một hệ thống dịch vụ thường làm cho khách hàng có cảm giác về một dịch vụ tốt, được nhiều người ưa chuộng. Tuy nhiên, nếu số lượng khách hàng trong hàng chờ lớn, khách hàng cũng có thể hiểu rằng khả năng đáp ứng của dịch vụ kém, xét về số lượng.
– Vẻ bề ngoài: vẻ bề ngoài của các khách hàng có thể nói lên phần nào tầng lớp xã hội, nhớm người mà dịch vụ nhắm đến và vì vậy nó phản ánh đặc điểm của dịch vụ.
– Hành vi: hành vi của các khách hàng trong hệ thống một phần nói lên đặc điểm khách hàng mục tiêu của dịch vụ. Mặt khác, nó cũng phản ánh dịch vụ đang được cung ứng như thế nào thông qua thái độ của họ đối với dịch vụ, hành động của họ khi tham gia dịch vụ.
2.3. Sự tham gia của khách hàng trong sản xuất dịch vụ
2.3.1. Khái quát
– Sự tham gia của khách hàng vào hoạt động dịch vụ là một tất yếu khách quan.
– Tác động tiêu cực của sự tham gia của khách hàng:
+ Quá trình bị gián đoạn ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng dịch vụ.
+ Chi phí phát sinh thêm.
+ Ảnh hưởng đến dịch vụ cung cấp cho các khách hàng khác.
– Lợi ích của sự tham gia của khách hàng nếu được quản lý tốt.
- Đối với doanh nghiệp dịch vụ:
– Tiết kiệm chi phí, đặc biệt chi phí nhân viên tiếp xúc.
– Đa dạng hóa sự lựa chọn cho khách hàng xét về mức độ tham gia.
– Gia tăng sự hài lòng của khách hàng.
– Tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ, tăng doanh thu.
- Đối với khách hàng:
– Tiết kiệm được thời gian, đặc biệt là thời gian chờ đợi.
– Giảm chi phí sử dụng dịch vụ.
– Gia tăng mức độ kiểm soát tình huống dịch vụ, đảm bảo tính riêng của giao dịch.
– Giảm cảm giác căng thẳng khi phải chờ đợi.
– Cơ hội thể hiện mình.
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự tham gia của khách hàng
– Các nhân tố thuộc doanh nghiệp:
+ Văn hóa của doanh nghiệp.
+ Quy trình cung ứng dịch vụ.
+ Thái độ của đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp.
+ Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp.
– Các nhân tố từ phía khách hàng:
+ Văn hóa của khách hàng.
+ Tình trạng tâm sinh lý và những ràng buộc mang tính cá nhân.
+ Trình độ giáo dục và kinh nghiệm của khách hàng.
+ Cá tính, lối sống của khách hàng.
+ Lòng trung thành của khách hàng.
+ Thái độ đối với sự đổi mới dịch vụ.
– Đặc điểm của cung ứng và tiêu dùng dịch vụ:
+ Tỷ suất sử dụng và thời gian sử dụng dịch vụ của khách hàng tạo cơ hội tăng sự tham gia của khách hàng, ảnh hưởng đến sự hiểu biết về dịch vụ của khách hàng.
+ Sự phức tạp của dịch vụ.
+ Tình huống dịch vụ và thời gian dịch vụ trong đó người mua có liên quan.
2.3.3. Các điểm tham gia, các hình thức tham gia và thái độ tham gia
* Các điểm áp dụng: Thông thường sự tham gia của khách hàng có thể được áp dụng ở những điểm sau:
– Xác định cách cung ứng dịch vụ
Tại điểm này, sự tham gia của khách hàng có thể thể hiện ở những khía cạnh sau:
+ Trình bày nhu cầu của mình đối với một loại nhu cầu xác định
+ Đưa ra ý kiến của mình về một cách cung ứng dịch vụ xác định
+ Bày tỏ thái độ đối với một cách phục vụ xác định
Đây là điểm tham gia được áp dụng thường xuyên nhất trong lĩnh vực dịch vụ. Đây cũng là điểm khởi đầu cho phần lớn các quá trình cung ứng dịch vụ. Nếu sự tham gia đó diễn ra trong mối quan hệ tiếp xúc với nhân viên phục vụ thì sự hợp tác là vấn đề cực kỳ quan trọng.
– Tham gia thực hiện dịch vụ
Tại điểm tham gia này, khách hàng đảm nhận một phần hoặc toàn bộ các thao tác trong quá trình tạo ra dịch vụ. Vai trò làm thay nhân viên tiếp xúc thể hiện rõ nét nhất tại điểm áp dụng này. Trong trường hợp này, nếu như với khách hàng, kiến thức, kinh nghiệm cũng như ý thức trách nhiệm là đòi hỏi quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ thì đối với nhân viên tiếp xúc trực tiếp, sự thích nghi hoàn hảo đối với vai trò mới (hướng dẫn, giám sát) lại trở thành vấn đề mang tính cấp thiết.
– Tham gia vào việc kiểm soát
Tại điểm áp dụng này, khách hàng thường tham gia bằng cách theo dõi quá trính phục vụ của nhân viên phục vụ thay vì phó thác mọi điều cho họ. Hệ quả của một sự theo dõi như vậy là sự điều chỉnh kịp thời khi các vấn đề xảy ra (nói đúng hơn là khi cách cung ứng không đáp ứng nhu cầu thực sự của họ).
* Các hình thức tham gia
Như vậy, việc tham gia của du khách vào quá trình cung ứng dịch vụ trong khách sạn có thể thực hiện tại ba điểm áp dụng trên. Có điều rằng, những sự tham gia đó lại được thể hiện ở những hình thức khác nhau. Có ba hình thức:
– Tham gia thể chất của du khách vào hệ thống phục vụ: hình thức này thể hiện ở chỗ khách hàng làm thay nhân viên tiếp xúc một số phần việc chân tay nào đó mà họ có thể.
– Tham gia trí óc: tư duy đúng đắn về nội dung phục vụ, cung cấp thông tin cho nhân viên tiếp xúc về mọi vấn đề có liên quan đến dịch vụ.
– Tham gia về tình cảm: phát triển tình cảm đối với dịch vụ, thể hiện thái độ ủng hộ hay không đối với một kiểu dịch vụ nhất định và khi đó, họ sẽ tự nguyện hay miễn cưỡng tham gia. Hình thức tham gia này có tác động đặc biệt quan trọng đến tinh thần, thái độ phục vụ của nhân viên tiếp xúc, đối với người phụ trách việc kiểm soát các hoạt động và đối với việc hình thành luồng thông tin giữa doanh nghiệp và du khách.
Dĩ nhiên, giữa ba điểm và ba hình thức tham gia này có sự đan xen với nhau. Điều này có thể được minh họa qua ví dụ sau:
Tham gia trí óc
Tham gia tình cảm
Tạo thông tin
Tự phát
Thao tác một kỹ thuật tinh vi
Áp dụng các thủ tục tùy theo chấp nhận có cơ sở chắc chắn
Dẫn
tạo thông tin phản hồi
Tự kiểm tra thường xuyên dựa trên tình cảm tham gia
Tham gia thể chất
Giai đoạn xác định t/chất
c/cấp
Thu thập các dữ kiện
Giai đoạn hành động
Dịch vụ tự do
Giai đoạn kiểm tra quá trình và thành tích
Tự kiểm soát đơn giản hóa có hướng
* Thái độ tham gia
– Tham gia tích cực
Phần lớn khách hàng dịch vụ có thái độ tham gia tích cực. Họ chủ động tham gia với những chủ ý hết sức rõ ràng. Cơ sở cho thái độ tích cực này chính là sự nhận thức rõ rệt về những lợi ích và sự tham gia đem lại cho họ.
– Tham gia thụ động
Một số ít khách hàng tham gia thụ động là do khá nhạy cảm với những cố gắn phải có trong các tình huống dịch vụ hoặc/và những rủi ro gắn với sự tham gia. Những cố gắng mà họ tưởng tưởng sẽ phải bỏ ra để tham gia nhiều hơn vào các dịch vụ có thể là:
+ Cố gắng thể chất lớn hơn (trường hợp dịch vụ ăn tự phục vụ)
+ Cố gắng đầu óc căng thẳng hơn (rút tiền tự động)
Rủi ro mà họ cảm nhận gắn với sự tham gia, trước hết là rủi ro về kết quả dịch vụ mà kéo theo đó là rủi ro về tài chính, tâm lý, hình ảnh,…
2.4. Các quyết định marketing liên quan đến khách hàng
2.4.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu và nhóm gộp khách hàng
– Lựa chọn thị trường mục tiêu: vì đặc điểm khách hàng tác động đến nhận thức về dịch vụ cung ứng nên việc lựa chọn thị trường mục tiêu chính xác là điều quan trọng. Không nên chọn những phân khúc thị trường quá khác biệt nhau.
– Nhóm gộp khách hàng: Trong trường hợp doanh nghiệp phục vụ nhiều nhóm khách hàng khác nhau, việc đưa ra các giải pháp để thu hút họ đến với doanh nghiệp vào những thời điểm khác nhau, hoặc đến những thời điểm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp là rất cần thiết.
2.4.2. Kích thích và quản lý sự tham gia của khách hàng
Mục tiêu theo đuổi là “cài thiện năng suất và sự thỏa mãn” .
Hiểu và phát triển sự tham gia của khách hàng vào việc thực hiện dịch vụ là một chương trình thiết yếu trong sản xuất và marketing.
Không nên tìm kiếm một sự tham gia khách hàng về mọi mặt. Trước hết, nên nghĩ cách kích thích khách hàng tham gia hành động. Tuy nhiên không nên đánh giá thấp sự tham gia xác định cách cung cấp dịch vụ, kiểm soát và tham gia tình cảm.
Sự tham gia hành động là điều hiển nhiên nhất, không phải vì nó quan trọng nhất mà vì nó dễ thấy nhất, thay nhân viên làm những công việc đơn giản, bằng tay, như ghi một mẫu giấy hay bản mẫu.
Kích thích và quản lý sự tham gia của khách hàng đòi hỏi một cách tiếp cận tổng thể trên nhiều mức độ khác nhau trên cơ sở những mối quan hệ mà khách hàng có dính líu.
* Xác định những dịch vụ mà khách hàng có thể tham gia.
* Nghiên cứu, thiết kế quá trình cung cấp dịch vụ và xác định những phần việc, những giai đoạn khách hàng có thể và phải tham gia, xác định mức độ tham gia của khách hàng và những đòi hỏi ở họ.
* Cần phải giáo dục nhân viên, có nghĩa là phải có được sự tán thành của nhân viên tiếp xúc, hướng dẫn họ phát thảo các giải pháp cũng như cách tổ chức sự tham gia của khách hàng.
Nhân viên phải được khuyến khích, huấn luyện để giúp đỡ khách hàng, trả lời các câu hỏi của họ, làm các nhiệm vụ cùng với họ, khuyến khích khách hàng tự làm lấy.
* Thiết kế, tổ chức, sắp xếp cơ sở vật chất để tạo ra một môi trường thuận lợi cho sự tham gia của khách hàng.
* Thay đổi cách ứng xử của khách hàng. Việc giáo dục khách hàng về những cái lợi mà họ sẽ thu được nhờ sự tham gia của họ, các phương pháp tham gia là vấn đề cần thiết. Không hẳn mọi khách hàng đều biết mình có thể làm gì, sẽ làm gì, làm như thế nào, khi nào làm và những gì không được làm. Cần phải khuyến khích khách hàng tham gia tích cực, cần chú ý đến những khách hàng bị động bằng cách chứng minh cho họ cảm thấy rằng cố gắng phải có sẽ rất nhỏ và không có mạo hiểm gì.
* Sự tham gia đòi hỏi một sự kiểm tra, đánh giá có hệ thống. Mục tiêu của sự kiểm tra là do ra những chuệch choạc giữa một mặt là khách hàng và mặt kia là cơ sở vật chất và nhân viên tiếp xúc, những lợi ích thu được và những vấn đề khác có liên quan.
3. NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN NHÂN VIÊN TIẾP XÚC
3.1. Tầm quan trọng và vai trò của nhân viên tiếp xúc
3.1.1. Tầm quan trọng của nhân viên tiếp xúc:
* Với khách hàng:
– Nhân viên tiếp xúc là một phần của dịch vụ:
+ Số lượng nhân viên tiếp xúc: số lượng nhân viên tiếp xúc tác động đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ không như nhau đối với những dịch vụ khác nhau. Nhìn chung, số lượng nhân viên đông cho khách hàng cảm nhận tốt về khả năng sẵn sàng đáp ứng. Tuy nhiên, có một số dịch vụ mà sự đông đúc của nhân viên có thể làm cho khách hàng cảm thấy sự không thoải mái.
+ Có những dịch vụ mà vẻ bề ngoài của các nhân viên tiếp xúc là một yếu tố đặc biệt trong quản trị các bằng chứng vì các khách hàng thường không phân biệt giữa dịch vụ và nhân viên cung cấp dịch vụ. Áo quần mặc sạch sẽ, chiều dài của tóc, trang sức, trang điểm, ăn mặc chỉnh tề, chải chuốt là những yếu tố cần phải được xác định cụ thể, kiểm soát và củng cố một cách nghiêm ngặt.
+ Hành vi của nhân viên tiếp xúc cũng là một yếu tố quan hệ phản ánh dịch vụ. Hành vi của nhân viên tiếp xúc thể hiện qua lời nói, cử chỉ…
– Nhân viên là người chia sẻ nhu cầu, sự quan tâm của khách hàng
* Với doanh nghiệp dịch vụ:
– Nhân viên tiếp xúc là “ đại sứ” của doanh nghiệp trong mối quan hệ với khách hàng.
– Nhân viên tiếp xúc là một loại lao động đặc biệt tham gia vào quá trình sản xuất.
– Nhân viên tiếp xúc là một loại nhân viên marketing bán chuyên nghiệp.
3.1.2. Vai trò của nhân viên tiếp xúc
– Vai trò tác nghiệp: thực hiện các thao tác nghiệp vụ trong việc cung ứng dịch vụ
– Vai trò quan hệ: thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
– Các vai trò khác: bán dịch vụ, giám sát sự tham gia của khách hàng.
3.2. Những khó khăn của nhân viên tiếp xúc
3.2.1. Tính chất công việc
Công việc của nhân viên tiếp xúc ngoài những khía cạnh về thể chất và kỹ năng còn đòi hỏi cả khía cạnh về xúc cảm. Điều đó có nghĩa rằng để dịch vụ có chất lượng, song song với việc thực hiện các thao tác thành thạo, tư duy vấn đề một cách chính xác, nhân viên tiếp xúc còn phải biết mỉm cười và nhìn khách hàng thân thiện, quan tâm chân thành và nói chuyện ân cần với khách hàng. Sự thân thiện, sự lịch thiệp, sự cảm thông, sự nhiệt tình vì vậy đòi hỏi một khối lượng lớn “lao động xúc cảm” của nhân viên tiếp xúc. Có nghĩa rằng đôi khi nhân viên tiếp xúc phải che giấu, kiểm nén những cảm xúc thật của mình.
3.2.2. Những mâu thuẫn phải giải quyết
Nhân viên tiếp xúc hàng ngày thường phải đối mặt với nhiều loại mâu thuẫn khác nhau.
* Mâu thuẫn giữa chính họ với vai trò mà họ đảm nhiệm
Là người của doanh nghiệp dịch vụ, nhân viên tiếp xúc phải chấp nhận và tuân theo hệ thống chuẩn mực ứng xử, các triết lý phục vụ của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đôi khi trong quá trình phục vụ khách hàng, họ cảm thấy những chuẩn mực ứng xử, triết lý phục vụ mà họ phải tuân theo mâu thuẫn với cá tính, hay những chuẩn mực, những giá trị mà họ coi trọng.
* Mâu thuẫn giữa doanh nghiệp và khách hàng
Nhân viên tiếp xúc trước hết phải bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp dịch vụ. Đồng thời họ phải mang lại và tôn trọng lợi ích của khách hàng trong quá trình cung ứng dịch vụ. Nhưng hai loại lợi ích này không phải lúc nào cũng hài hòa lẫn nhau, trái lại có thể mâu thuẫn gay gắt. Vừa thuộc về thế giới của doanh nghiệp, vừa thuộc về thế giới của khách hàng, nhân viên tiếp xúc gặp khó khăn rất lớn khi phải đối mặt với mâu thuẫn này.
* Mâu thuẫn giữa khách hàng với nhau
Sự có mặt đồng thời của nhiều khách hàng trong hệ thống dịch vụ cũng là nguốn gốc nảy sinh mâu thuẫn giữa họ. Mâu thuẫn này có thể do sự quá khác nhau về đặc điểm cá nhân, về lợi ích tìm kiếm khi tiêu dùng dịch vụ… nhưng cũng có thể xuất phát từ cách phục vụ cá nhân hóa của chính nhân viên tiếp xúc tiếp xúc.
* Mâu thuẫn giữa các nhân viên tiếp xúc với nhau
Trong quá trình phục vụ khách hàng, giữa các nhân viên cũng có thể nảy sinh mâu thuẫn về phong cách phục vụ, về việc áp dụng nguyên tắc phục vụ.
* Mâu thuẫn giữa nhân viên tiếp xúc và khu vực hậu cần
Khu vực hậu cần giữ vai trò hỗ trợ cho nhân viên tiếp xúc trong quá trình phục vụ khách hàng. Sự mâu thuẫn giữa hai khu vực này có thể nảy sinh do thiếu hiểu biết, thông cảm với đặc thù hoạt động khác nhau trước sức ép của khách hàng.
3.2.3. Yêu cầu chất lượng và năng suất
Nhân viên tiếp xúc được yêu cầu cung cấp những dịch vụ thỏa mãn khách hàng nhưng phải đạt năng suất và hiệu quả về mặt chi phí. Có nghĩa rằng, họ vừa đáp ứng những yêu cầu của từng khách hàng nhưng lại phải phục vụ một số lượng khách hàng nhất định trong một đơn vị thời gian. Điều này là cực kỳ khó khăn.
4. MARKETING NỘI BỘ
4.1. Tầm quan trọng của marketing nội bộ
Do tầm quan trọng của nhân tố con người như đã đề cập ở trên mà chúng ta phải thừa nhận vị trí quan trọng của việc thu hút, đào tạo, phân bổ, động viên và duy trì đội ngũ nhân viên có phẩm chất, có phong cách, có kỹ năng nghiệp vụ, có khả năng tạo ra những dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Marketing nội bộ nhằm khuyến khích những thái độ tích cực của nhân viên với hy vọng sẽ thu hút them khách hàng mới cho doanh nghiệp mình và tạo ra những khách hàng trung thành, những nhân viên tài năng nhất sẽ được thu hút vào để làm việc. Thỏa mãn khách hàng nội bộ sẽ gia tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc thỏa mãn những khách hàng bên ngoài. Triết lý ở đây có thể tóm lược lại là: “thu hút và giữ gìn khách hàng thông qua làm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của chính những nhân viên của mình”.
4.2. Đặc điểm của marketing nội bộ
– Mục tiêu: thu hút và tạo ra những con người hăng hái, có kỹ năng trong hoạt động phục vụ khách hàng bên ngoài.
– Khách hàng nội bộ: nhân viên của doanh nghiệp mà đặc biệt là bộ phận nhân viên tiếp xúc trực tiếp.
– Sản phẩm nội bộ: doanh nghiệp dành cho nhân viên của mình một sự nghiệp theo đúng sự mong đợi của họ.
– Đối thủ cạnh tranh: các doanh nghiệp có cùng nhu cầu sử dụng lao động với doanh nghiệp.
4.3. Nghiên cứu marketing nội bộ
Nghiên cứu marketing nội bộ được sử dụng để xác định nhu cầu, mong muốn và thái độ của nhân viên và những vấn đề liên quan như sự bù đắp hao phí, các chính sách của doanh nghiệp đối với họ.
Việc quản trị đòi hỏi phải có thông tin phản hồi có quan hệ đến mức độ thỏa mãn của các khách hàng nội bộ với những sản phẩm nội bộ mà họ đang đổi bằng các nguồn tài nguyên. Những thông tin từ nhân viên phải được xem xét, xử lý và có cơ chế thông báo lại tới nhân viên để kích thích họ quan tâm nhiều hơn đến công việc, tới doanh nghiệp và tới chính bản thân mình.
Nghien cứu nhân viên cung cấp một phương tiện cho việc xác định các chính sách tác động hoặc thay đổi về tổ chức.
4.4. Một số nội dung cơ bản của marketing nội bộ
4.4.1. Tuyển dụng người tài giỏi
Việc tuyển dụng được người tài ngay từ đầu là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp dịch vụ. Nhìn dưới góc độ Marketing, để thu hút được người tài giỏi ngay từ đầu, doanh nghiệp phải chú ý đến những vấn đề sau:
Việc tuyển dụng người tài giỏi cũng giống như việc doanh nghiệp cố gắng thu hút khách hàng trong sự cạnh tranh với các đối thủ khác. Thị trường lao động cũng có thể được phân đoạn theo nhiều tiêu thức, trong đó trình độ chuyên môn nghiệp vụ là tiêu điểm chú ý của các doanh nghiệp có nhu cầu lao động. Khi đó, việc phân đoạn thị trường, lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu, thiết kế sản phẩm cũng như các chính sách hỗ trợ khác đều có thể áp dụng để cuối cùng doanh nghiệp tuyển dụng được những nhân viên đủ năng lực cho việc cung ứng dịch vụ.
– Trong quá trình tuyển dụng, các ứng cử viên không chỉ được xem xét khả năng thực hiện dịch vụ (kiến thức và kỹ năng) mà còn phải được xem xét về thiên hướng dịch vụ (sự quan tâm, thích thú của họ đối với việc phục vụ người khác).
– Doanh nghiệp dịch vụ cố gắng trở thành người sủ dụng dịch vụ được ưa thích thông qua nhiều chính sách, chẳng hạn thù lao, huấn luyện, phúc lợi…
4.4.2. Các chính sách phát triển con người
Sự hài lòng của nhân viên còn ở khả năng phát triển chính mình trong quá trình lao động. Vì vậy, doanh nghiệp dịch vụ cần phải quan tâm đến các vấn đề sau:
– Xây dựng một phong cách phục vụ chuyên nghiệp không chỉ bằng các quy định mà còn bằng việc tạo dựng lòng yêu nghề.
– Huấn luyện trình độ kỹ thuật và khả năng tương tác.
– Trao quyền cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc.
– Kích thích lao động theo nhóm.
– Chế độ thăng tiến rõ ràng.
4.4.3. Cung cấp hệ thống hỗ trợ cần thiết
Sự khó khăn trong công việc khiến nhân viên tiếp xúc rất cần sự hỗ trợ từ phía các nhà quản trị, cụ thể:
– Việc đo lường và đánh giá chất lượng nội bộ là một biện pháp quan trọng giúp nhân viên tiếp xúc xác định được kết quả mà mình đã đạt được
– Cung cấp các trang thiết bị, công nghệ hỗ trợ giúp nhân viên tiếp xúc thực hiện công việc của mình dễ dàng và tốt hơn
– Phát triển các quá trình nội bộ phục vụ cho công việc cung cấp dịch vụ ở khu vực mặt tiền được tốt hơn.
– Cung cấp các kịch bản phục vụ và các kịch bản sửa sai.
4.4.4. Coi trọng nhân viên tiếp xúc
Việc lưu giữ những nhân viên giỏi cũng phải được nhìn nhận tương tự như việc lưu giữ khách hàng trung thành trong lĩnh vực dịch vụ. Muốn vậy, doanh nghiệp dịch vụ cần phải:
– Lôi kéo được họ vào việc chia sẻ với doanh nghiệp sứ mệnh và mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi để họ có thể cảm nhận rõ ràng sự đóng góp của mình trong việc thực hiện.
– Quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của họ
– Đo lường, đánh giá và khen thưởng cho những nhân viên cung cấp dịch vụ tốt nhất.
Chương 10. QUẢN TRỊ CÁC BẰNG CHỨNG VẬT CHẤT
Mục tiêu: Sau khi học xong chương này, người học có khả năng:
– Giải thích được vai trò của bằng chứng vật chất trong lĩnh vực dịch vụ, mô tả cấu trúc của bằng chứng dịch vụ.
– Mô tả quá trình quản trị bằng chứng vật chất trong lĩnh vực dịch vụ.
– Phân loại cơ sở vật chất trong lĩnh vực dịch vụ, mô tả một số mô hình bày trí cơ sở vật chất.
1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA BẰNG CHỨNG VẬT CHẤT
1.1. Bằng chứng vật chất trong cung ứng dịch vụ là gì?
Bằng chứng vật chất là môi trường trong đó dịch vụ được cung ứng, là nơi mà doanh nghiệp và khách hàng tương tác với nhau và bao gồm cả bất cứ hàng hóa hữu hình nào mà tạo điều kiện cho việc thực hiện hoặc truyền thông về dịch vụ.
1.2. Vai trò của bằng chứng vật chất
1.2.1. Tạo ra những ấn tượng ban đầu
Trong trường hợp thiếu thông tin về dịch vụ, các khách hàng có khuynh hướng dựa vào các bằng chứng hữu hình.
1.2.2. Tạo niềm tin
Muốn Marketing dịch vụ có hiệu quả thì phải tạo niềm tin ở khách hàng vì các khách hàng phần lớn mua dịch vụ trước khi có thể hiểu thấu đáo nó.
Khách hàng phán xét chất lượng của các yếu tố hữu hình trong quá trình dịch vụ. Như vật chất lượng của các bằng chứng hữu hình cũng rất quan trọng, chúng ảnh hưởng đến quá trình phán xét chất lượng của khách hàng. Việc sử dụng những bằng chứng phù hợp với thị trường mục tiêu và chiến lược marketing cũng là một vấn đề cần chú ý.
1.2.3. Tạo điều kiện cho việc cung cấp dịch vụ có chất lượng
Các yếu tố vật chất chính là những điều kiện cơ bản để cung cấp dịch vụ, chất lượng của chúng trong một chừng mực nhất định ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ cung cấp.
1.2.4. Thay đổi một hình ảnh
Tính vô hình của dịch vụ càng đòi hỏi càng phải nhấn mạnh vai trò này. Quản trị bằng chứng là một công cụ cơ bản đối với các doanh nghiệp dịch vụ trong việc tìm kiếm một sự thay đổi hình ảnh doanh nghiệp trong khách hàng.
1.2.5. Đem lại sự kích thích giác quan
Cần tổ chức một số chi tiết trong cơ sở vật chất theo một cách nào đó sao cho cách sắp xếp này có một ý nghĩa nhất định đối với khách hàng. Kiến trúc là một trong những nguồn đánh giá trong việc hỗ trợ cho chiến lược marketing dựa vào các kích thích giác quan, tất nhiên nó không phải là yếu tố quan trọng nhất hay cần thiết nhất. Cái khó là làm sao thiết kế được những thứ có thể tạo ra cho khách hàng sự kích thích giác quan, không chỉ cho họ mà cho cả những ai đi cùng với họ.
1.3. Cấu trúc của bằng chứng dịch vụ
Bằng chứng vật chất bao gồm cơ sở vật chất dịch vụ và các hình thức truyền thông hữu hình khác. Đối với cơ sở vật chất kỹ thuật dịch vụ, các yếu tố hữu hình còn được phân làm hai nhóm: các đặc điểm bên ngoài (phong cảnh, dấu hiệu, nơi đỗ xe..) và các đặc điểm bên trong (thiết kế, cách sắp đặt, trang thiết bị, cách trang trí…).
| Cơ sở vật chất | Các yếu tố hữu hình khác |
| Yếu tố bên ngoài
Thiết kế bên ngoài Biển hiệu Nơi đỗ xe Phong cảnh Môi trường xung quanh Yếu tố bên trong Thiết kế bên trong Trang thiết bị Các biển báo Cách sắp đặt Cách trang trí Bầu không khí |
Các loại Cards visite của doanh nghiệp
Đồ dùng văn phòng Các bằng khen, giấy khen, giấy chứng nhận Các loại giấy tờ có in logo của doanh nghiệp Các brochures của doanh nghiệp… |
Các yếu tố bằng chứng vật chất, một mặt, được sử dụng để tác động đến sự lựa chọn, sự mong đợi, sự hài lòng và các hành vi khác của khách hàng. Mặt khác, chúng ta cũng phải hoàn thành nhiệm vụ của mình trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện dịch vụ. Có nghĩa rằng, chúng ta phải thỏa mãn cả khách hàng lẫn nhân viện phục vụ. Hai nhiệm vụ này không dễ đồng thời hoàn thành tốt.
2. CƠ SỞ VẬT CHẤT DỊCH VỤ
2.1. Phân loại cơ sở vật chất dịch vụ
2.1.1. Phân loại theo đối tượng sử dụng:
Trước hết, cơ sở vật chất của các doanh nghiệp dịch vụ sẽ khác nhau ở chỗ nó sẽ tác động đến ai là chủ yếu: khách hàng, nhân viên hay cả hai? Điều này sẽ tác động rất lớn đến cấu trúc của cơ sở vật chất. Theo tiêu thức này có ba loại hình cơ sở vật chất dịch vụ: tự phục vụ, dịch vụ tương tác và dịch vụ từ xa.
- Tự phục vụ: đối tượng sử dụng chủ yếu là khách hàng (ví dụ máy ATM). Việc hoạch định cơ sở vật chất trong trường hợp này phải nhắm vào các mục đích marketing như: thu hút phân khúc thị trường mục tiêu, tạo sự thoải mái và dễ dàng trong việc sử dụng.
- Dịch vụ từ xa: đối với loại dịch vụ này, khách hàng có mặt rất ít trong cơ sở vật chất (ví dụ ngân hàng điện tử). Vì vậy, việc tổ chức cơ sở vật chất trong trường hợp này chủ yếu nhắm vào mục đích làm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, nâng cao năng suất, tạo tinh thần làm việc theo nhóm…
- Dịch vụ tương tác: cơ sở vật chất của những loại dịch vụ này là nơi cả khách hàng và nhân viên phục vụ phải có mặt và tương tác với nhau trong suốt quá trình dịch vụ (ví dụ quầy giao dịch truyền thống…) Trong trường hợp này, cơ sở vật chất dịch vụ phải được hoạch định sao cho vừa có thể hấp dẫn, tạo sự hài lòng và tạo điều kiện thuận lợi cho cả khách hàng và nhân viên cùng sử dụng đồng thời. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến sự ảnh hưởng của cơ sở vật chất dịch vụ lên chất lượng của mối quan hệ tương tác giữa nhân viên và khách hàng.
2.1.2. Phân theo mức độ phức tạp/đơn giản
- Loại đơn giản: có ít các yếu tố cấu thành. Quyết định thiết kế loại cơ sở vật chất dịch vụ này là khác đơn giản, đặc biệt là trong những dịch vụ không cần nhiều sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên phục vụ như dịch vụ tự phục vụ và dịch vụ từ xa.
- Loại phức tạp: Tính chât phức tạp thể hiện ở sự hiện diện của nhiều yếu tố cấu thành với nhiều hình thức khác nhau. Việc thiết kế cơ sở vật chất trở nên phức tạp hơn,đặc biệt đối với những loại hình dịch vụ có sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên tiếp xúc.
2.2. Vai trò của cơ sở vật chất dịch vụ
Nhìn chung, cơ sở vật chất dịch vụ có bốn vai trò sau
+ “Bao gói” dịch vụ: bao dọc, chứa đựng quá trình tạo ra dịch vụ.
+ Tạo điều kiện thực hiện dịch vụ: tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ
+ Xã hội hóa: chuyển tải vai trò, hành vi và các mối quan hệ tương tác của khách hàng và nhân viên phục vụ
+ Dị biệt hóa: tạo nên thuộc tính khác biệt của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh
Tuy nhiên, những loại cơ sở vật chất dịch vụ khác nhau xét trên cả hai tiêu thức: Cách thức sử dụng lẫn tính chất phức tạp sẽ có vai trò không như nhau cả trên giác độ tạo giao dịch vụ lẫn trên giác độ marketing. Như vậy, vấn đề của cá nhà quản trị là xác định cơ sở vật chất dịch vụ của mình thuộc loại nào để từ đó, xác định vai trò chủ yếu mà nó nắm giữ. Các vai trò trên cũng có thể xác đinh cho từng khu vực cơ sở vật chất kỹ thuật.
2.3. Các khía cạnh của cơ sở vật chất dịch vụ
Cơ sở vật chất kỹ thuật của một doanh nghiệp dịch vụ có thể được xem xét trên các khía cạnh sau:
* Nhân trắc:
Đây là tập hợp các yếu tổ liên quan đến đặc tính cơ thể của con người. Đặc điểm của cơ sở vật chất kỹ thuật của doanh nghiệp dịch vụ trước hết phải phù hợp với đặc điểm cơ thể của cả khách hàng mà nó phục vụ lẫn nhân viên tiếp xúc. Các đặc điểm cơ thể thường khác nhau ở những độ tuổi khác nhau, theo giới tính khác nhau và nguồn gốc dân tộc khác nhau. Thiết kế vận dụng cũng như bố trí CSVCKT phải tính đến những đặc điểm này.
* Thần kinh:
Các yếu tố này liên quan đến việc người ta sẽ phản ứng ra sao với những tình huống sử dụng CSVCKT: theo bản năng hay học hỏi. Việc thiết kế vật dụng cũng như sắp đặt trang thiết bị nếu phù hợp với hành vi có tính chất thói quen của khách hàng cũng như của nhân viên sẽ giúp họ thực hiện công việc nhanh hơn, tham gia nhanh hơn vào quá trình dịch vụ. Tuy nhiên, việc học hỏi là cần thiết nếu nó giúp cải thiện hiệu năng hoạt động.
* Ánh sáng
Một mặt, ánh sáng tạo điều kiện cho nhân viên làm việc cũng như cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Nó tác động đến tâm trạng của họ. Mặt khác, ánh sáng có thể được sử dụng để tạo nên một đặc điểm riêng có cho dịch vụ.
* Màu sắc
Các nhà nghiên cứu cho rằng các màu sắc thường có ý nghĩa tâm lý riêng biệt. Nó tác động không nhỏ đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ. Dưới đây là một số ví dụ về ý nghĩa tâm lý của màu sắc được đưa ra bởi Mudie and Cottam.
Màu đỏ: Màu của sự đam mê, kích thích hoạt động, năng lực, sự ham thích. Người ta thường sử dụng màu đỏ để tạo sự ấm áp cho không gian, sự nhiệt tình cho những người ở trong không gian đó.
Màu cam: Màu cam làm cho tâm trạng cởi mở, khuyến khích các hành vi xã hội, giảm đố kỵ và sự bực dọc.
Màu vàng: Tạo sự hưng phấn, phấn khởi cho những nơi cần đến sự tập trung. Tuy nhiên, nếu quá sậm dễ làm cho những người ở trong môi trường đó chóng mệt.
Màu lục: Màu có tính chất biểu trưng của thế giới thiên nhiên, thường làm cho người ta cảm thấy mát mẻ thoải mái. Đây cũng là màu được nhiều người cho rằng nó có tính trầm lặng. Màu này thích hợp với những nơi nhỉ ngơi tỉnh dưỡng.
Xanh dương: Biểu trưng cho quyền hành, sự thật, tính thận trọng và trí khôn. Màu này có thể được sử dụng rất tốt trong các ngân hàng. Mặt khác, màu này lại có tác dụng làm êm dịu thần kinh, vì vậy rất thích hợp cho các bệnh viện tim mạch.
Màu tím: Là màu được xem là gây khó chịu và khó tính.
Trên đây chỉ là ví dụ có tính chất tham khảo. Trên thực tế, quan niệm về màu sắc của các dân tộc khác nhau là khác nhau. Vì vậy, khi thiết kế CSVCKT, cần có sự nghiên cứu nghiêm túc về quan niệm màu sắc của nhân viên và đối tượng khách hàng mà doanh nghiệp nhắm đến.
* Nhiệt độ và độ ẩm
Trước hết, nhiệt độ và độ ẩm ảnh hưởng đến sự tập trung của nhân viên và sự thoải mái của khách hàng. Nhiệt độ và độ ẩm quá cao hay quá thấp đều gây khó chịu. Tuy nhiên như thế nào là cao hay như thế nào là thấp lại phụ thuộc vào việc khách đến từ nơi nào trên trái đất. Nhiệt độ 20oC có thể là lạnh đối với người Việt Nam nhưng lại là dễ chịu đối với những người đến từ Bắc Âu.
Người ta nhận thấy rằng mức độ hoạt động trong thời gian dịch vụ cũng có tác động nhất định đến nhiệt độ chấp nhận được. Mức độ hoạt động càng cao thì nhu cầu nhiệt càng thấp.
* Tiếng ồn
Tiếng ồn ảnh hưởng đễn khả năng tập trung của những người tham gia vào quá trình sản xuất và vì vậy tác động đến năng suất. Tiếng ồn cũng ảnh hưởng đến thính giác và hệ thần kinh trong việc thiết kế CSVCKT phải tính đến các biện pháp giảm tiếng ồn cũng như phải xác định được mức độ đông hợp lý để tránh tình trạng động đúc, ồn ào quá mức.
* Mùi
Mùi có thể tạo sự quyến rũ, hấp dẫn, dễ chịu nhưng cũng có thể có những tác dụng ngược lại. Việc sử dụng nước hoa xịt phòng cần phải lưu ý vấn đề này. Các quán ăn phải lưu ý đến việc khử mùi nào, để mùi nào thoát ra. Việc cấm hút thuốc cũng là một biện pháp ngăn chặn mùi khó chịu trong không gian tiêu dùng dịch vụ.
* Bảng chỉ dẫn, biểu tượng và trang trí phẩm
Bảng chỉ dẫn, biểu tượng và trang trí phẩm một mặt giúp khách hàng định hướng được trong khu vực dịch vụ, mặt khác, giúp họ hình dung sơ đồ về dịch vụ.
Các bảng chỉ dẫn giúp khách hàng biết được mình phải đi đâu trong doanh nghiệp dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu. Nó có tác động không nhỏ đến ấn tượng của khách hàng về dịch vụ. Các bảng chỉ dẫn phải dễ thấy, dễ đọc và dễ hiểu.
Các biểu tượng và trang trí phẩm giúp khách hàng có thể hình dung phần nào về dịch vụ. Chúng có thể cung cấp thêm thông tin cho khách hàng những vấn đề liên quan đến dịch vụ và còn làm tăng tính thẩm mỹ cho môi trường dịch vụ.
* Bài trí không gian:
Cách sắp xếp vị trí các yếu tố của CSVCKT là rất quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ. Vấn đề này sẽ được khảo sát kỹ hơn ở mục sau.
* Không gian cá nhân
Việc bố trí cơ sở vật chất phải tính đến không gian cá nhân cho người tham gia. Trong khoảng không gian cá nhân của mình, khách hàng cảm thấy thoải mái và an toàn. Khi có người khác lấn vào khoản không gian này, khách hàng sẽ cảm thấy bực bội, lo âu. Mức độ lạ của đối tượng tiếp xúc càng lớn bao nhiêu, không gian cá nhân càng có xu hướng mở rộng bấy nhiêu. Việc nghiên cứu không gian cá nhân là rất có ý nghĩa đối với những trườn hợp khách phải đến doanh nghiệp để tiêu dùng dịch vụ và sự có mặt đồng thời của nhiều người trong hệ thống là điều khó tránh khỏi.
2.4. Bày trí không gian CSVCKT
2.4.1. Các tiêu chí hoạch định bày trí
Việc bày trí CSVCKT trong các doanh nghiệp dịch vụ cần phải tính đến các vấn đề sau:
-
-
- Tính uyển chuyển: cách bày trí có thể dễ dàng thay đổi tùy theo những tình huống phục vụ khác nhau.
- Sự phối hợp: Vị trí của các bộ phận, phòng ban phải phản ánh được mối quan hệ giữa chúng về sản xuất và hỗ trợ.
- Tiếp cận: Việc bày trí phải tính đến khả năng tiếp cận dễ dàng của một bộ phận nào đó xét cả trên góc độ khách hàng lẫn các bộ phận khác trong doanh nghiệp.
- Tầm nhìn: Các bày trí phải cho phép nhân viên tiếp xúc có thể quán xuyến toàn bộ luồng khách hàng.
- Sử dụng không gian: Việc bày trí phải cho phép không gian được sử dụng tối đa.
- Khoảng cách di chuyển: Việc sử dụng không gian hợp lý còn phải tính đến lối di chuyển cho khách hàng và nhân viên.
- Thoải mái: Việc bày trí phải tạo sự thoải mái đồng thời cho cả nhân viên lẫn khách hàng.
- An toàn: Mọi sự bày trí nhất thiết phải đạt được sự an toàn, nhất là đối với những khu vực mà có sự có mặt, tham gia của khách hàng.
- An ninh: Trong việc bày trí phải tính đến khía cạnh an ninh cho toàn bộ hệ thống dịch vụ hoặc doanh nghiệp.
-
2.4.2. Một số mô hình bày trí
– Bày trí theo quy trình
Trong mô hình này, CSVCKT sẽ được sắp xếp theo trình tự các giai đoạn quy trình phục vụ mà sẽ được áp dụng cho khách hàng. Khi đó, luồng khách hàng cũng có thể di chuyển trong hệ thống qua tất cả các bộ phận theo trình tự các giai đoạn phục vụ (ví dụ làm thủ tục lên máy bay). Tuy nhiên, họ cũng có thể bỏ qua một số bộ phận nào đó nếu thấy không cần thiết đối với việc thỏa mãn nhu cầu của họ (ví dụ bệnh viện). Vì vậy, giữa các bộ phận có thể cần có một sự ngăn caschg triệt để (các khoa, phòng trong bệnh viện) nhưng cũng có trường hợp không cần đến (nhà hàng tự phục vụ).
Cách bày trí này thiên thường uyển chuyển hơn, nó cho phép doanh nghiệp chủ động điều chỉnh được luống khách hàng trong hệ thống. Đồng thời, khách hàng cũng có thẻ chọn cho mình lộ trình riêng phù hợp với nhu cầu của mình.
– Bày trí theo sản phẩm
Theo cách bày trí này, CSVCKT của doanh nghiệp được tập trung theo một/ một số nhu cầu chuyên biệt nào đó cần phải thỏa mãn của khách hàng. Toàn bộ quá trình tạo ra dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu đó được diễn ra trong một bộ phận nhất định. Các bộ phận hoàn toàn độc lập nhau vì chúng cung ứng chuyên biệt một/một nhóm dịch vụ nhất định. (Ví dụ: Ngân hàng, khách sạn)
Cách bày trí này giúp khách hàng giảm thiểu việc di chuyển không cần thiết trong hệ thống.
– Bày trí theo nhóm
Nội dung cốt yếu của cách bày trí này là tập hợp cơ sở vật chất cho việc thỏa mãn các yêu cầu của một nhóm khách hàng có nhu cầu giống nhau. Ví dụ các lớp học trong một trường học. Cách bày trí này quan tâm nhiều hơn đến đặc điểm tiêu dùng theo nhóm của khách hàng.
3. QUẢN TRỊ BẰNG CHỨNG VẬT CHẤT
3.1. Công nhận tác động có tính chiến lược của bằng chứng vật chất
Để các quyết định liên quan đến bằng chứng vật chất chính xác và có hiệu quả, cấp quản trị phải nhận thứ được tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi đó, sứ mệnh cũng như mục tiêu của doanh nghiệp phải được thể hiện trong thiết kế và quản lý cơ sở vật chất.
3.2. Xác định rõ vai trò của cơ sở vật chất dịch vụ
Nhìn chung, cơ sở vật chất dịch vụ có bốn vai trò sau:
+ “Bao gói” dịch vụ: bao dọc, chứa đựng quá trình tạo ra dịch vụ.
+ Tạo điều kiện thực hiện dịch vụ: tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và tiêu dùng dịch vụ
+ Xã hội hóa: chuyển tải vai trò, hành vi và các mối quan hệ tương tác của khách hàng và nhân viên phục vụ
+ Dị biệt hóa: tạo nên thuộc tính khác biệt của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh
Tuy nhiên, những loại cơ sở vật chất dịch vụ khác nhau xét trên cả hai tiêu thức: Cách thức sử dụng lẫn tính chất phức tạp sẽ có vai trò không như nhau cả trên giác độ tạo giao dịch vụ lẫn trên giác độ marketing. Như vậy, vấn đề của cá nhà quản trị là xác định cơ sở vật chất dịch vụ của mình thuộc loại nào để từ đó, xác định vai trò chủ yếu mà nó nắm giữ.
3.3. Đánh giá và xác định các cơ hội liên quan đến bằng chứng vật chất
Một khi các bằng chứng vật chất đã được cung cấp và được xác định vai trò, các nhà quản trị trong doanh nghiệp dịch vụ còn cần phải:
+ Xác định xem các hình thức hiện tại có thể thay đổi được không?
+ Đánh giá mức độ phù hợp của các loại bằng chứng hiện tại đối với mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp.
+ Xác định sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và vạch ra hướng thích ứng của bằng chứng vật chất.
+ Đánh giá và xác định khả năng thay đổi vai trò của bằng chứng vật chất.
3.4. Luôn nâng cấp và hiện đại hóa bằng chứng
Cho dù mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp không thay đổi thì theo thời gian, một số khía cạnh của bằng chứng vật chất, đặc biệt là cơ sở vật chất dịch vụ cũng sẽ xuống cấp, cũ kỹ, lạc hậu. Điều này ảnh hưởng rất lơn đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ, đặc biệt trong trường hợp những dịch vụ mà trong cơ sở vật chất dịch vụ, sự có mặt của khách hàng là chủ yếu hoặc có sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên.
- LIÊN HỆ :
- FANPAGE: https://www.facebook.com/viennghiencuukinhtevaphapluat
- CẢM ƠN QUÝ BẠN ĐỌC ĐÃ GHÉ THĂM WEDSITE!